Construire l’expérience dans un contexte inédit : quand le télétravail transforme l’activité du manager dans la relation client

Le développement massif et soudain du télétravail à partir de la crise sanitaire liée au Covid-19 a transformé les organisations du travail, et notamment les activités de la relation client (RC). Dans ce contexte, comprendre comment se transforme l’expérience managériale, comment elle s’élabore, comment s’acquièrent les compétences nécessaires et comment les managers reconsidèrent leur propre professionnalité constitue un objet d’analyse prioritaire.

Des hypothèses et des recommandations issues d’un travail réflexif mené avec l’Institut national de la relation client (INRC), met en lumière la nécessité d’ajuster le management de proximité dans un contexte de télétravail renforcé (Mahlaoui & Cadet, 2024). Il identifie à la fois les transformations du métier, les nouveaux apprentissages et les points de vigilance organisationnels indispensables pour soutenir les managers.

Ce travail se poursuit, cette fois-ci dans le cadre d’une étude exploratoire portant sur le télétravail et le management. Il s’agit d’une recherche confrontant les résultats de ce premier travail au réel de l’activité managériale. Nous considérons ici le management comme une variable clé pour travailler de manière efficace dans des organisations du travail hybrides.

Après avoir posé quelques éléments de contexte, nous proposons ici d’examiner en quoi le télétravail transforme l’expérience des managers de la RC, comment cette expérience se constitue dans ce contexte inédit, comment les apprentissages se réalisent et comment les compétences professionnelles sont effectivement reconfigurées.

Pour ce faire, nous nous appuyons sur des récits d’expérience de managers. Nous nous intéressons à la RC car le télétravail y crée une double distance et des défis spécifiques. Notre analyse est axée sur une compétence managériale clé renvoyant à un dilemme de métier : celle consistant à arbitrer adéquatement entre autonomie et contrôle des collaborateurs. Ce choix est fait de par l’importance de cette compétence dans la professionnalité du manager. De plus, sa mise en œuvre pose question sur l’importance de la confiance accordée aux télétravailleurs (Diard, Hachard, 2021).

Encadré méthodologique Un groupe paritaire collaboratif a été mise en place par l’INRC (2020-2021) pour avancer sur le sujet du télétravail responsable et conduire une réflexion sur l’avenir du management dans ce contexte (Mahlaoui, Cadet, 2022 ; 2024). Partant, 4 compétences ressortent de nos analyses : la gestion de la charge de travail ; l’arbitrage entre autonomie et contrôle ; la construction et le maintien d’un collectif de travail ; la gestion individuelle des collaborateurs. Par ailleurs, trois points de vigilance ont été soulignés : le bien-être des managers de proximité ; leur formation et accompagnement ; leur recrutement et la gestion de leur carrière. Suite à ces investigations, le projet Télémac - Télétravail, Management et Compétences, a été initié afin d’approfondir le sujet sous la forme d’une étude exploratoire destinée à mener des investigations de terrain auprès d’une entreprises de la RC à distance (2024-2025) : 5 entretiens de cadrage auprès d’acteurs de branche, experts (cabinet, organisme de formation, agence nationale) et acteurs d’entreprises (secteur de l’assurance, de la téléphonie) du domaine ; 2 entretiens avec des directrices d’un CRC d’une entreprise basée dans le sud-ouest de la France ; 1 entretien avec une RRH et 3 entretiens avec des managers de cette même entreprise.

1. Quelques éléments de contexte
Le télétravail est aujourd’hui implanté dans les habitudes professionnelles. D’après une étude de l’Apec (2025), 2/3 des cadres télétravaillent au moins une fois par semaine en 2024. Ce mode d’organisation est perçu comme un atout par les entreprises.

L’adhésion des cadres à ce mode est forte puisque 67% seraient insatisfaits en cas de réduction de cette pratique, 82% si elle était supprimée et pour près de 50% cela pourrait les inciter à quitter leur entreprise. Du côté des employeurs, pour 70% des grandes entreprises, une absence de télétravail est considérée comme un frein au recrutement (contre 43% en 2021).

Les mentalités des managers évoluent : ils accordent une confiance l’égard des équipes (91% des cadres) et la répartition des tâches entre travail en présentiel et à distance est mieux structurée. Le travail hybride devient alors un nouveau standard organisationnel.

D’après une étude récente de l’INSEE (2025), la pratique du télétravail est inégalement répartie, même si 22% des actifs ont télétravaillé en 2021, surtout du côté des cadres et des professions intermédiaires des grandes entreprises et des métropoles. Il s’agit d’un mode de travail qui a contribué à redéfinir le rapport au travail et qui apporte à la fois des bénéfices aux salariés, tout en présentant parfois des risques, notamment sur la santé : l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail, recommande un encadrement renforcé pour prévenir les effets et garantir des conditions de travail équitables.

Partant de ces constats, qu’en est-il du côté des entreprises de la RC et des managers qui y pratiquent le télétravail ? Nous nous intéressons à la RC car le télétravail y crée une double distance et des défis qui lui sont spécifiques. Mais plus précisément, en quoi le télétravail transforme-t-il l’expérience des managers ? Comment s’élabore-t-elle dans ce contexte inédit ? Comment font-ils l’apprentissage, individuellement ou collectivement, du télétravail ? Comment reconsidèrent-ils leurs compétences ?

Nous entendons ici l’expérience comme un processus vivant, structuré autour de trois dimensions indissociables (Barbier et Thievenaz, 2013) : le vécu, ce que le sujet retient de son activité, de ses interactions avec le monde. (il est toujours situé, influencé par les expériences passées et orientant celles à venir) ; l’élaboration qui recouvre la manière dont le sujet donne du sens à ce qu’il vit. Cette construction mentale se fait dans l’action, mobilisant à la fois des dimensions cognitives, affectives et interprétatives ; et la communication, dans le sens d’un partage de son expérience, ne se limite pas à la raconter. C’est une activité à part entière, qui engage l’autre dans un processus de co-construction du sens. Ainsi, pour Barbier, l’expérience n’est pas un simple souvenir ou une donnée brute. C’est une dynamique, une articulation entre ce que l’on vit, ce que l’on comprend, et ce que l’on transmet (ibid., 2013).

Le passage massif au télétravail, puis la stabilisation de formes hybrides d’organisation du travail, ont donc bouleversé les cadres de l’activité managériale dans les CRC. Les managers de proximité, responsables d’équipes historiquement rassemblés sur un même plateau et fortement encadrés, ont dû reconfigurer leurs pratiques.

Et au cœur de cette mutation : l’arbitrage entre autonomie et contrôle, sur lequel nous mettons la focale ici, tout en tenant compte du contexte de transformation liée au travail en mode hybride. Cette tension structurelle du management devient plus aiguë quand la distance supprime les dispositifs de supervision immédiate et les interactions quotidiennes. Notre travail (Mahlaoui, Cadet, 2024) permet justement d’analyser comment cette expérience managériale a été transformée et comment les managers ont développé de nouvelles compétences pour opérer cet arbitrage dans un contexte inédit.

2. L’expérience managériale dans un contexte d’organisation du travail en mode hybride

2.1 Une expérience managériale bouleversée par l’hybridation du travail

Les managers de proximité, en première ligne pour maintenir l’efficacité des services à distance, ont été confrontés à un changement rapide de leurs pratiques, de leurs repères et de leur rôle. Tout cela impacte leur travail ainsi que l’élaboration de leur expérience (Barbier, Thiévenaz, 2013). Leurs pratiques ont été bouleversés, l’activité à distance étant devenue un mode de vie, ayant modifié le rapport au travail (Taskin, 2025) et s’étant bien implanté dans les habitudes professionnelles (APEC, 2025). Le passage à des organisations hybrides, pérennisées depuis, fait donc désormais du management à distance un enjeu durable pour les entreprises de la RC.

L’hybridation du travail recompose le rapport entre contrôle et autonomie et transforme cette compétence managériale : le manager est en effet amené à changer sa façon de tenir sa place dans l’organisation du travail et à développer une expérience de médiateur entre des logiques contradictoires alors que ses propres marges de manœuvre restent limitées.

Le télétravail a questionné les fondements traditionnels du management, historiquement construits sur l’unité de temps, de lieu et d’action. Désormais, les managers doivent encadrer « beaucoup plus à distance » et rompre avec le modèle d’une présence physique garante du contrôle et de la coordination.

Dans la RC à distance, ce changement prend une dimension particulière : la distance avec les équipes vient redoubler celle qui existe déjà avec les clients. Les managers doivent ainsi garantir simultanément la continuité du service et la qualité de la relation client, dans un environnement où les interactions informelles et la socialisation organisationnelle sont affaiblies.

Le télétravail entraîne également un déplacement du rôle hiérarchique. La confiance remplace la surveillance de proximité ; la capacité à maintenir l’engagement et à prévenir le désengagement devient une priorité. Les managers doivent ainsi conjuguer performance économique et qualité de vie au travail de leurs collaborateurs, double responsabilité constitutive du télétravail « responsable » promu par l’INRC.

2.3 Une expérience qui s’élabore dans un contexte d’incertitude et de réorganisation du travail

Notre analyse montre que le mouvement vers l’hybridation, né dans l’urgence, s’est désormais stabilisé mais continue de se réajuster dans le temps. Les managers doivent s’adapter à un contexte où les pratiques sont variées, parfois expérimentales, et où les repères organisationnels évoluent.

Ils sont au cœur d’un dispositif de médiation entre décisions stratégiques et réalité du travail, entre contraintes économiques et conditions de travail et entre télétravailleurs et non-télétravailleurs. Ce rôle pivot est renforcé par l’éloignement partiel des équipes, qui accroît leur responsabilité en matière de circulation d’informations stratégiques.

L’élaboration de l’expérience managériale passe aussi par une confrontation à des risques nouveaux : isolement professionnel, complexification des tâches de coordination, intensification du suivi individuel. Les managers se retrouvent ainsi à devoir « faire plus » pour maintenir la cohésion, au risque d’une surcharge de travail et d’une moindre soutenabilité de leurs situations professionnelles.

2.4 Le télétravail conduit les managers de la RC à repenser leur identité professionnelle

Pourquoi le télétravail conduit-il les managers à repenser leur identité professionnelle ? D’abord, parce qu’ils sont évalués de manière plus marquée sur les résultats et la capacité à maintenir l’efficacité productive, et moins sur leur présence sur site. Ensuite, parce que le travail socio-émotionnel devient central (écoute active, détection des signaux faibles, soutien motivationnel…), autant de compétences qui participent à la qualité du service client et à la fidélisation des équipes.

Enfin, parce qu’ils doivent tirer parti d’une plus grande autonomie de gestion de carrière offerte par le télétravail - tout en gérant l’incertitude qu’elle implique. Cette reconfiguration entraîne une attente organisationnelle forte. En effet, les managers doivent désormais incarner et conduire le changement, tout en préservant leur propre santé au travail.

3. Autonomie et contrôle dans le management hybride : une expérience en recomposition

3.1 Les cadres de l’activité managériale bouleversés

Le passage massif au télétravail, puis la stabilisation de formes hybrides d’organisation du travail, ont bouleversé les cadres de l’activité managériale dans les CRC. Les managers de proximité, responsables d’équipes historiquement rassemblées sur un même plateau et fortement encadrées, ont dû reconfigurer leurs pratiques.
Au cœur de cette mutation : l’arbitrage entre autonomie et contrôle. Cette tension structurelle du management devient plus aiguë quand la distance supprime les dispositifs de supervision immédiate et les interactions quotidiennes. Le document du Céreq (Mahlaoui & Cadet, 2024) permet d’analyser comment cette expérience managériale a été transformée et comment les managers ont développé de nouvelles compétences pour opérer cet arbitrage dans un contexte inédit.

3.2 Une tension redéfinie par la distance : du contrôle visible à la confiance nécessaire

Avant la crise sanitaire, le management dans la relation client reposait sur une forte culture du contrôle : suivi en temps réel des indicateurs (temps d’appel, taux de résolution, pauses, productivité), proximité physique avec les conseillers et importance du feedback instantané.
Le télétravail a brisé cette continuité visuelle et temporelle. Les managers, privés d’accès direct aux postes et à l’ambiance de plateau, ont expérimenté une perte de repères : comment évaluer la contribution de chacun, anticiper les difficultés, ou détecter un désengagement ?
Cette rupture a d’abord suscité un surcontrôle réflexe. Beaucoup de managers ont tenté de reproduire à distance les pratiques du présentiel : multiplication des reportings, réunions virtuelles quotidiennes, suivi excessif des indicateurs numériques. Ces démarches, souvent contre-productives, ont généré surcharge cognitive et sentiment d’infantilisation chez les collaborateurs.

3.3. De l’autorité au partenariat : une transformation de l’expérience managériale

Cette transformation ne s’est pas opérée d’un seul bloc : elle constitue un apprentissage expérientiel du management à distance. Les managers ont redécouvert que leur autorité ne se fonde plus sur la surveillance, mais sur la capacité à instaurer une relation de confiance réciproque. Ils doivent désormais négocier l’autonomie plutôt que la prescrire.
Trois évolutions majeures se dégagent : le déplacement du contrôle vers le sens du travail, c’est-à-dire que les managers apprennent à clarifier le « pourquoi » des tâches autant que le « quoi », en expliquant les finalités des objectifs plutôt qu’en vérifiant chaque étape de leur exécution. Cela renforce la responsabilisation et l’appropriation du travail par les conseillers ; la régulation collective des objectifs, c’est-à-dire que dans les équipes hybrides, le suivi s’appuie davantage sur des moments de synchronisation collective (réunions hebdomadaires, partages de pratiques) que sur la supervision individuelle constante ; le recours à la confiance comme ressource stratégique car elle devient un levier de performance, permettant de réduire la charge de contrôle et de stimuler l’engagement.
Ainsi, le management bascule d’une logique de surveillance à une logique de régulation négociée, où l’autonomie est considérée non comme un risque à contenir mais comme une compétence à cultiver.

3.4 Une compétence nouvelle : maîtriser l’arbitrage autonomie/contrôle à distance

D’après nos analyses, le cœur de la compétence managériale en contexte hybride réside désormais dans la capacité à arbitrer en continu entre l’autonomie à conférer et le contrôle à exercer. Cette compétence repose sur plusieurs savoir-faire spécifiques : instaurer un cadre de référence clair : définir les objectifs, les priorités et les indicateurs de réussite en concertation avec les conseillers, afin de limiter les ambiguïtés liées à la distance ; maintenir un suivi régulier mais non intrusif, c’est-à-dire, substituer aux contrôles permanents des points d’étape courts et cadrés, centrés sur les obstacles rencontrés et non sur la seule mesure de performance ; encourager l’auto-organisation et la responsabilisation : reconnaître la capacité des télétravailleurs à gérer leur temps et leurs interactions clients, tout en leur donnant les moyens d’y parvenir ; pratiquer l’écoute active et la détection des signaux faibles, c’est-à-dire qu’en l’absence d’observation directe, la vigilance managériale passe par la qualité des échanges, la reconnaissance du ressenti et la prévention du décrochage.
Cet arbitrage devient une pratique réflexive, fondée sur la confiance, la communication et la capacité d’ajustement. Le manager n’exerce plus un contrôle unilatéral mais co-construit les règles de fonctionnement à distance avec son équipe.

4. Les apprentissages organisationnels : vers un management hybride durable

L’évolution de cette compétence d’arbitrage ne relève pas seulement d’un apprentissage individuel. Elle s’inscrit dans un processus collectif de professionnalisation. Nous insistons sur la nécessité de soutenir les managers par la formation, l’échange entre pairs et l’accompagnement institutionnel.
Au départ, les apprentissages se réalisaient sur le tas (car peu de formations formelles existaient au début de la crise) : entre pairs, par échanges d’expériences et retours sur pratiques et par l’expérimentation progressive de nouveaux outils et modes d’interaction. Les managers apprenaient donc en marchant, souvent dans l’urgence, mais en construisant progressivement des savoirs d’expérience destinés à se stabiliser.
Aujourd’hui, dans plusieurs entreprises de la RC, ces apprentissages collectifs ont pris la forme de groupes d’échange de pratiques, permettant de partager les stratégies de pilotage à distance ; de formations spécifiques au management hybride, centrées sur la régulation de la charge de travail et la communication à distance ; et d’une évolution des critères d’évaluation : la capacité à instaurer un climat de confiance devient désormais un indicateur d’efficacité managériale.
L’expérience du télétravail a donc renforcé la conscience organisationnelle de la nécessité d’un management « par la confiance », considéré comme un facteur de durabilité et de qualité du travail.
Cette transformation n’est toutefois ni uniforme ni achevée. Nous soulignons, dans nos travaux que les managers demeurent souvent sous tension : ils doivent conjuguer l’autonomie qu’ils promeuvent avec les exigences de reporting et de productivité fixées par les directions. La culture du contrôle demeure ancrée dans la filière de la relation client, où la mesure de la performance (temps d’appel, taux de satisfaction) reste centrale. Le risque est alors celui d’un « double management », à la fois participatif dans le discours et normatif dans les pratiques. L’enjeu à venir réside donc dans la construction d’un équilibre soutenable : comment maintenir la qualité de service sans retomber dans une logique de micro-contrôle ? comment préserver la confiance sans perte de pilotage ? Cet équilibre suppose une réflexion globale sur les modes d’organisation, les outils numériques, et la reconnaissance du travail managérial lui-même — un travail d’articulation, d’écoute et de médiation.

Conclusion

Le développement du télétravail a profondément transformé l’expérience des managers de la RC. Confrontés à la distance, ils ont dû réinventer leurs modes d’action : clarifier, accompagner, faire confiance, maintenir le lien, soutenir les parcours. Cette transformation constitue à la fois un défi professionnel (intensification du travail, complexité accrue) et une opportunité de renouvellement de la professionnalité managériale.
Concernant leurs modes d’action, notamment en lien avec la confiance à accorder aux équipes, l’arbitrage entre autonomie et contrôle, au cœur du travail managérial, s’est trouvé profondément reconfiguré dans les centres de RC à l’ère du télétravail. Les managers ont dû abandonner une culture du contrôle de la présence pour construire une culture de la confiance, fondée sur la clarté des objectifs, la régulation collective et la responsabilisation des collaborateurs.
Cette transformation a constitué une véritable expérience d’apprentissage professionnel : elle a conduit les managers à redéfinir leurs repères, à expérimenter de nouvelles postures, et à développer des compétences relationnelles et réflexives inédites. Mais elle reste fragile, tant que les organisations ne reconnaissent pas pleinement la complexité du management en mode hybride et ne fournissent pas les ressources nécessaires à sa soutenabilité. Dans ce contexte, l’avenir du management de la RC se jouera donc dans la capacité à consolider cette nouvelle grammaire de l’autonomie régulée, soit un équilibre subtil entre liberté et exigence, confiance et responsabilité.

Références bibliographiques :

Apec (2025), Regard des cadres, managers et employeurs sur le télétravail, https://corporate.apec.fr/home/nos-etudes/toutes-nos-etudes/regard-des-cadres-managers-et-employeurs-sur-le-teletravail.html

Askenazy P., Di Nallo U., Ramajo I., Thiounn C., 2025, Télétravail et présentiel : le travail hybride, une pratique désormais ancrée dans les entreprises, INSEE Analyses, n°105.

Barbier J-M., Thievenaz J. (eds) (2013), Le travail de l’expérience, Paris : L’Harmattan.

Diard C., Hachard V. (2021), « Mise en œuvre du télétravail : une relation managériale réinventée ? », Annales des Mines - Gérer & comprendre, n°144, Institut Mines-Télécom, pp.38-52.

Mahlaoui S., Cadet J-P. (2022), « Parole d’expert : le management », in Regard de l’INRC sur le télétravail. Réflexions, analyses et propositions, pp.23-31.

Mahlaoui S., Cadet J-P., (2024), Management et télétravail dans la relation client, Working paper, Céreq, n°26.

Taskin L. (2025), Le télétravail, un mode de vie, Science Po Les Presses.