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Le management : cet obscur objet de travail et de formation – Varia (68/juin2023)

7 décembre 2021 Veille 197 visites 0 commentaire

Un article repris de http://journals.openedition.org/eds...

Numéro coordonné par Samira Mahlaoui, Céreq, Emmanuel Triby, Université de Strasbourg et Richard Étienne, Université Paul Valéry Montpellier 3

Un article repris de la revue Education et socialisation, une publication sous licence CC by sa nc

Notes de la rédaction

Calendrier

- Date limite d’envoi des projets : 31 mars 2022
- Date limite d’envoi de l’article intégral : 30 juin 2022
- Date limite de retour des expertises : 31 décembre 2022
- Date limite d’envoi de l’article définitif : 31 mars 2023

Vous pouvez adresser un projet d’article aux trois coordonnateurs (samira.mahlaoui@cereq.fr ; triby@unistra.fr ; rietienne@wanadoo.fr) de ce dossier thématique avant le 31 mars 2022 (3 pages, soit 10 000 signes environ avec les cadrages scientifiques habituels).

Après accord de principe, toute contribution devra ensuite être présentée en respectant les normes de la revue (soumettre une contribution : https://edso.revues.org/395 et les recommandations aux auteurs : https://edso.revues.org/624) puis, après accord des coordonnateurs, sera soumise à double expertise “en aveugle” selon les normes de la communauté.

Argumentaire

Ce dossier, dont la thématique est en relation avec un symposium de la biennale de l’éducation, de la formation et des pratiques professionnelles 2021 (« Faire et se faire ») intitulé « Faire et se faire en tant que manager », s’intéressera à la construction des activités de travail et au développement des sujets qui s’impliquent dans les métiers du management, du pilotage et/ou de la gouvernance puisque ces appellations coexistent plus ou moins pacifiquement. Il sera consacré aux domaines où ces métiers font l’objet de questions vives quant à leurs conditions d’exercice, d’apprentissage ou de transformation (par exemple, enseignement [Abadie, 2006 ; Barrère, 2006 ; Bastenta et al., 2013 ; Progin et al., 2021 ; MENJS, 2021], travail social [Bouquet, 2006 ; Mahlaoui, 2015] et métiers de la santé [Louazel et al., 2018 ; Triby, 2015 mais aussi toute activité humaine recourant à une coordination entre personnes en vue de réaliser collectivement une tâche prescrite).

La spécificité de ces métiers tient à ce qu’ils consistent, pour une large part, à « faire faire » (Delavallée, 2010 ; Tenglad, 2012). En outre, si les sujets peuvent s’appuyer sur des formations formelles, dont la pertinence et l’efficience sont des objets de recherches qui seront sollicitées pour le dossier, ils s’approprient ces métiers et les font évoluer pour une grande part en situation réelle de travail. Sont-ils, pour cela, accompagnés et comment ? Nous faisons l’hypothèse qu’ils se développent souvent de façon solitaire et dans le prolongement de trajectoires professionnelles ou d’orientations liées à des valeurs qui sont également à explorer. Cet environnement fait qu’ils affrontent en cours d’activité toute une série d’« épreuves », prévues ou imprévues, qui appellent des réponses ou engagent des « processus » de nature à la fois opératoire et identitaire.

Le dossier se veut un lieu d’étape sur cette question du pilotage et/ou de la gouvernance dans des institutions de plus en plus marquées par des exigences qui peuvent paraître contradictoires comme, par exemple, entre une verticalité axée sur les résultats et une horizontalité issue de la démocratisation (Etienne, 2020). Par ailleurs, le développement professionnel des métiers du « faire faire » en formation formelle ou informelle constituera une partie essentielle du dossier en relation avec les travaux de la sociologie, des sciences de gestion ou encore de l’ergonomie, outre les sciences de l’éducation et de la formation. Trois axes pourront orientés, de façon non exclusive l’une de l’autre, les propositions d’articles.

Axes du dossier

Axe 1 - Ce qui est au cœur de la professionnalité et de la construction identitaire des managers

Faire faire des choses à d’autres et influer de fait sur leur expérience subjective et leur devenir objectif sont des spécificités du travail de celles et ceux qu’on désigne au sein des organisations comme étant des managers. Quelles sont donc les dynamiques qui animent leur métier, leurs pratiques professionnelles et leurs modes de positionnement ? Quelles sont les capacités, les compétences requises par l’exercice de leur métier ? Notamment, comment font-ils face à ce qui caractérise sans doute en premier lieu ce métier, à savoir la confrontation permanente à des situations complexes aux déterminants multiples (économiques, techniques, éthiques…), toujours insuffisamment appréhendées et marquées sans cesse par des imprévus (Étienne, 2017) et des exigences ou des injonctions contradictoires (Bouilloud, 2012 ; Mahlaoui, 2018 ; Saulnier et Le Saout, 2002) ? Qu’en est-il tout particulièrement de leur rôle majeur dans la diffusion et la mise en œuvre des changements au sein des organisations, notamment à l’heure de la rationalisation accrue des modèles économiques et gestionnaires (Barrier et al., 2015 ; Dupuy, 2014), de la « désincarnation » de toute une partie de l’activité managériale (Dujarier, 2015 ; Triby, 2015), de la digitalisation (Dejoux et Léon, 2018) ou du développement significatif du télétravail ? À quelles difficultés, quels empêchements, quelles souffrances éventuels se heurtent-elles et ils ?

Axe 2 - Extension du domaine managérial : particularités et effets sur l’éthique, les pratiques et les expériences professionnelles

Le management, au moins dans sa nature opérationnelle, semble moins monopolisé aujourd’hui par celles et ceux qui exercent des responsabilités hiérarchiques reconnues comme telles au sein des organisations. Peu ou prou, du fait de l’émergence de nouvelles fonctions dans l’organisation, tout·e professionnel·le peut être amené·e à un moment ou un autre de son parcours professionnel, à prendre en charge des activités de management, c’est-à-dire de conduite et d’animation d’équipes, en qualité de « coordinateur », « chef de projet », « chargé de mission », ou bien même dans son métier de base, à l’instar des professions intermédiaires (Cadet et Guitton, 2013). Le développement des logiques « horizontales » à côté, voire aux dépens des logiques « verticales », au sein des organisations (Étienne, 2012) joue d’ailleurs dans le sens de l’expansion de ces activités de management transversal ou de projet. Quelles interrogations éthiques sont engendrées par cette évolution qui induit une tension entre la responsabilité sociale de l’institution (Bodet et Lamarche, 2007) et les exigences d’un pilotage fondé sur les résultats (Chatelain-Ponroy et Sponem, 2009) ? Quelles sont les particularités de cet autre management, en termes d’activités et de compétences ? Comment les personnes engagées dans ce mode de management parviennent-elles à fonder et à faire reconnaître leur légitimité ? Comment leur activité s’articule-t-elle avec celle des managers plus « classiques », potentiellement remis en cause dans leurs prérogatives ? Quels sont là aussi les difficultés et les écueils sur lesquels les managers transversaux ou de projet butent durablement ?

Axe 3 - Comment favoriser le recrutement, la formation, la socialisation et la pratique professionnelles de toutes celles et de tous ceux appelés à « manager » ?

Qu’elles ou ils soient des managers « classiques », assurant des responsabilités hiérarchiques effectives, ou des managers transversaux ou de projet, ces professionnel·le·s ont besoin d’être rendus autant que possible « en capacité » d’agir, d’exercer leurs missions et de faire face aux épreuves qui jalonnent la découverte et la pratique de leur métier. Comment sensibiliser des professionnel·le·s à ce qui peut être assimilé à une seconde carrière et les recruter en les informant du caractère par nature incertain et débordant de l’activité à venir (Linhart, 2017) ? Quelles sont les formations, continues mais aussi initiales, à concevoir, à mettre en œuvre et à leur proposer dans cette perspective (Barth et Géniaux, 2010 ; Trouvé, 2009) ? Plus que dans tout autre domaine professionnel, l’enjeu n’est-il pas en la matière de construire des formations donnant toute leur place aux situations vécues, aux difficultés rencontrées, aux sujets en action dans des rapports sociaux particuliers (Mintzberg, 2004) ? Dans quelle mesure le « collectif », via l’organisation d’échanges, de situations de transmission et de mutualisation de savoirs d’expérience, peut-il notamment représenter en ce sens une ressource efficace ? Au-delà de ces actions dans le domaine de la formation formelle ou informelle, que faut-il faire ou envisager de façon plus générale pour éviter d’empêcher les managers dans leur activité, et favoriser ainsi au mieux leur « pouvoir d’agir » (Clot, 2008) et son développement (empowerment) ? Quels sont les outils, par exemple en matière de formalisation de leur activité, et les supports RH, par exemple en matière de prescriptions adaptées et vivantes, à leur fournir ? Quelles sont les ré-organisations du travail à faire admettre et à mettre en place (Conjard, 2014 ; Mispelblom Beyer, 2010) ?

Bibliographie indicative

Abadie, A. (2006). Statut de l’autorité et autorité du statut : le personnel de direction dans les établissements secondaires français. Thèse de doctorat en sciences de l’éducation. ANRT.

Barrère, A. (2006). Sociologie des chefs d’établissement. Les managers de la République. PUF.

Barrier, J., Pillon, J.-M. et Quéré, O. (2015, dir.). Les cadres intermédiaires de la fonction publique. Travail administratif et recompositions managériales de l’État. Gouvernement et action publique, 4, 9-32.

Barth, I. et Géniaux, I. (2010). Former les futurs managers à des compétences qui n’existent pas : les jeux de simulation de gestion comme vecteur d’apprentissage. Management et Avenir, 6, 316-339.

Bastenta, M., Normand, R. et Nouis, A. (2013). Les pouvoirs du chef d’établissement  : autorité, légitimité, leadership. Scéren CNDP-CRDP.

Bodet, C. et Lamarche, T. (2007). La Responsabilité sociale des entreprises comme innovation institutionnelle. Une lecture régulationniste. Revue de la régulation, 1.

Bouilloud, J.-P. (2012). Entre l’enclume et le marteau, les cadres pris au piège. Seuil.

Bouquet, B. (2006). Management et travail social. Revue française de gestion, 9(9-10), 125-141.

Cadet, J.-P. et Guitton, C. (2013, dir.). Les professions intermédiaires. Armand Colin.

Chatelain-Ponroy, S. et Sponem, S. (2009). Culture du résultat et pilotage par les indicateurs dans le secteur public. Dans B. Pras (dir.). Management : enjeux de demain. Vuibert, p. 163-171.

Conjard, P. (2014). Le management du travail. Anact.

Clot, Y. (2008). Travail et pouvoir d’agir. PUF.

Dejoux, C. et Léon, E. (2018). Métamorphose des managers... : à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle. Pearson.

Delavallée, E. (2010). Le métier de manager : de l’expérience à la compétence. L’Expansion Management Review, 3(3), 120-130.

Dujarier, M.-A. (2015). Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail. La Découverte.

Dupuy, F. (2014). Lost in Management. La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Seuil.

Étienne, R. (2012). Réseaux et systèmes éducatifs, de nouvelles formes d’organisation actuelles et à venir. Administration & Éducation, 4, 15-21.

Étienne, R. (2017). De la godille au pilotage, quelques éléments pour faire face aux imprévus en gardant le cap. Actes du colloque des 11, 12 et 13 mars 2016 à Paris. Les Cahiers d’Éducation & Devenir, 29, 78-85.

Étienne, R. (2020). Changements dans la gouvernance du système éducatif et souffrance au travail des personnels de direction en France. Chapitre 9. Dans F. Gravelle (dir.). Nouvelle gouvernance scolaire : impacts sur l’agir des professionnels de l’enseignement. Presses de l’Université du Québec, p. 127-138.

Linhart, D. (2017/2015). La comédie humaine du travail : de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale. Éditions Érès.

Louazel, M., Mourier, A., Ollivier, E. et Ollivier, R. (2018). Le management en santé : Gestion et conduite des organisations de santé. Presses de l’EHESP.

Mahlaoui, S. (2015). La fabrique des cadres au sein des organisations du travail social : modalités d’intégration et de professionnalisation. Céreq, Notes Emploi-Formation, 51.

Mahlaoui, S. (2018). Le cadre intermédiaire entre terrain et gestion. Cadres CFDT, 476, 35-38.

MENJS (2021). Charte des pratiques de pilotage en EPLE. Charte du 24 août 2021, https://www.education.gouv.fr/bo/21/Hebdo31/MEND2125219X.htm

Mintzberg, H. (2004). Managers, not MBAs : A hard look at the soft practice of managing and management development. Berrett-Koehler Publishers.

Mispelmblom Beyer, F. (2010). Encadrer, un métier impossible ? Armand Colin.

Progin, L., Letor, C., Étienne, R. et Pelletier, G. (2021, dir.). Les directions d’établissement au cœur du changement - Pilotage, collaboration et accompagnement des équipes éducatives, préface de Claude Lessard et postface de Michèle Garant. De Boeck Supérieur.

Saulnier, J.-P. et Le Saout, R. (2002). L’encadrement intermédiaire. Les contraintes d’une position ambivalente. L’Harmattan.

Tenglad, S. (2012). The work of managers. Towards a practice theory of management. Oxford University Press.

Triby, E. (2015). Discours de la gestion / discours économique dans des écrits de cadres de santé. Dans C. Grenouillet et C. Vuillermot (eds). La langue du management et de l’économie à l’ère néolibérale. Presses universitaires de Strasbourg, p. 113-128.

Trouvé, P. (2009). La contribution des entreprises à la formation de leur encadrement intermédiaire : un investissement sans retour ? Éducation permanente, 178, 37-54.

Licence : CC by-nc-sa

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