Robustesse, coopération et préparation aux crise - interview de Pierre Gamel

Un article initialement publié sur Geostipa

Manuel Ibanez Bonjour Pierre, pouvez-vous présenter vos missions et votre approche de la sécurité civile ?

Je suis sous-directeur des services opérationnels au SDIS (Service Déparemental d’Incendie et de Secours) du Loiret. Nos missions couvrent l’intervention, la prévention réglementaire et un axe qui me tient particulièrement à cœur : la citoyenneté. Nous avons créé un groupement dédié pour rapprocher les secours des habitants, développer le volontariat et préparer les citoyens aux risques.

L’idée est simple : on ne construit pas la gestion de crise le jour de la crise, mais en amont, en développant une culture collective du risque et de l’entraide. Nous essayons de participer à une forme d’éducation citoyenne autour de la connaissance des risques, de la réaction qu’on peut avoir face à un risque, et aussi d’une réaction non pas individuelle, mais collective. Collective à l’échelle de la famille, à l’échelle de l’établissement scolaire, à l’échelle d’un quartier…

M.I. : Qu’observez-vous sur l’évolution des crises aujourd’hui ?

Nous faisons face à des engagements plus fréquents, plus longs et plus étendus géographiquement, parfois jusqu’à l’international. Avant on était des pompiers territoriaux, et petit à petit on est devenu des pompiers régionaux, dans le sens où on se projette de plus en plus à l’échelle de la région, au- delà de notre département pour porter un renfort à nos collègues (ex des incendies de l’Aude l’été dernier), et au-delà même de notre territoire métropolitain, puisque on est engagé en outre-mer (Mayotte l’an dernier), voire international (incendies au Canada...). Le monde devient plus instable, avec des situations de polycrise  : par exemple à Mayotte, le cyclone s’est ajouté à des tensions liées à l’eau et à la démographie. Cela change notre manière de penser : il faut anticiper, apprendre des autres territoires et accepter que les repères habituels ne suffisent plus.

M.I. : Qu’est-ce qui fait la robustesse d’un territoire ou d’une organisation en situation de crise ?

La première chose, ce sont les liens et les interactions. Sur le terrain, dès que les gens se reconnectent autour d’un objectif commun, il se passe quelque chose de très puissant. Lors des inondations de 2016 ou à Mayotte, j’ai vu des solidarités spontanées se créer. La robustesse, c’est cette capacité collective à se mobiliser autour de l’essentiel.
La deuxième dimension, c’est l’anticipation : créer des marges de manœuvre, des solutions de repli, mais aussi préparer les personnes à agir ensemble.

M.I. : Pouvez-vous donner un exemple concret ?

À Mayotte, notre mission était de rouvrir les écoles après le cyclone. Les bâtiments étaient endommagés, les conditions difficiles. Nous n’avions pas les moyens de tout sécuriser. Comment faire ? Nous avons alors fait appel aux bonnes volontés pour nous aider. Et c’est des mamans qui se sont mobilisées, des réseaux existants d’entraide entre mamans. 300 personnes ont pu être formées comme assistants de sécurité pour surveiller les zones sûres. La population s’est mobilisée pour remettre l’école en fonctionnement. Quand tout s’effondre, les gens se raccrochent à l’essentiel et sont prêts à s’engager.

M.I. : J’ai remarqué que chaque fois qu’on bascule dans la crise, on sort des rails. Tout le monde lâche ses contraintes du quotidien. La pression sociale, nos rendez-vous urgents, notre montre, nos outils hyperconnectés, tout çà tombe. On se reconnecte à l’essentiel. Et très souvent j’ai remarqué des solidarités qui se créent, des liens nouveaux. Parfois c’est sûr il peut y avoir à réguler un peu, parce qu’il y a beaucoup d’émotions, il peut y avoir de la colère, mais si on écoute les gens et qu’on se projette dans un objectif commun, il y a quelque chose de très fort qui se passe alors. Comment préparer cette capacité collective en amont ?

On parle de développer la culture du risque mais cela va avec la culture de la coopération. Nous travaillons beaucoup dans les collèges autour de ce sujet. Un point étonnant est qu’on est amené à réhabiliter le rôle de la peur : elle n’est pas un problème en soi, c’est un signal très utile. L’objectif est d’élargir notre capacité à la gérer sans être paralysé. Apprivoiser nos peurs est un enjeu important (rérérence au livre de Pablo Servigne : apprivoiser nos peurs pour traverser ce siècle, le pouvoir du suricat).

Nous utilisons aussi le jeu et les mises en situation. J’ai développé notamment un serious game qui permet de vivre une crise en collectif. L’idée n’est pas tant d’essayer de s’adapter car chaque situation est toujours très différentes mais plutôt de ressentir les émotions, de tester des décisions et de développer des réflexes de coopération. En début de jeu, on a tout un tas d’indicateurs de continuité de services, de production, etc. Puis arrive la crise. C’est la catastrophe. Au début on reste accroché à vouloir en vain faire remonter les indicateurs. Puis en fin de jeu, les témoignages convergent sur le fait que c’est vrai on n’a pas réussi à maintenir nos indicateurs mais on a sauvé ce qui est vraiment essentiel.

M.I. : Quelles sont, selon vous, les principes de la robustesse que vous retrouvez dans vos missions ?

Plusieurs principes ressortent :

• Faire la part du feu : en crise, on ne peut pas tout sauver. Il faut accepter de renoncer pour protéger l’essentiel. Renoncer ce n’est pas juste prioriser. C’est accepter qu’on ne pourra pas tout faire pour se consacrer sur ce qui compte vraiment. C’est accepter que le garage va brûler pour sauver la maison. C’est se demander qu’est-ce qui mérite vraiment d’être sauvé, qu’est-ce qui est vraiment essentiel.
• Ralentir pour reprendre la maîtrise : dans nos postes de commandement, quand tout va très vite et qu’on sent qu’on a trop le nez dans le guidon, qu’on perd les pédales, nous utilisons le “silence radio”. C’est une pause qui nous permet de se recaler, de respirer et reprendre une vision d’ensemble. C’est un peu contre-nature mais en situation de crise il faut arriver à ralentir pour prendre les bonnes décisions. Le silence radio c’est un crédit de pause, c’est un point de situation. Et j’ai remarqué que même dans les opérations les plus difficiles, c’est quand on réussit à se poser qu’il y a une bascule qui se fait.
• Donner du pouvoir au terrain  : ceux qui agissent doivent avoir l’autonomie pour décider. C’est pour nous un principe opérationnel. Quand les équipes partent sur le terrain, au coeur de l’intervention, elles décident ce qu’elles font. Elles ne demandent pas l’autorisation. Elles ne rendent des comptes qu’après. Cette liberté d’action sur le terrain est indispensable en pleine gestion de crise.
• Favoriser les interactions : les interconnexions font la différence. Le problème c’est que souvent quand on est sous stress c’est difficile. Il faut tenter des choses, faire des propositions, des « idées de manoeuvre ». Il faut bien se dire que dans un crise, on ne peut pas tout contrôler. La seule chose qu’on contrôle c’est notre réponse. Et cette réponse si elle est collective çà peut tout changer. Les interconnexions vont favoriser la créativité, la dynamique. C’est dans ces moments-là qu’on peut avoir des moments de bascule.

M.I. : Quel rôle jouent les outils dans cette logique ?

Les meilleurs outils en période de crise sont ceux que l’on peut adapter et détourner. À Mayotte, on est arrivé et on a vite constaté que notre système opérationnel numérique ne fonctionnait pas. On n’avait rien. On devait gérer des centaines d’interventions par jour. Quelqu’un de l’équipe a proposé qu’on utilise l’outil de cartographie libre OpenStreetMap pour partager en temps réel les interventions sous forme de “post-it” numériques. Simple, collaboratif, créé sur le terrain : ce type d’outil renforce la capacité d’action collective.

Chez nous, on a ce besoin de bricoler des choses. Il faut parfois trouver des solutions sans avoir le matériel adéquat. Cà me fait penser au dessin opérationnel. Lors des gros sinistres, il y a un officier qui est dépêché sur site et qui a quelques minutes pour faire un dessin en 3D qui décrit la scène et marque des éléments qui vont aider la prise de décision du commandement. Je trouve çà fascinant qu’à l’heure des drones, appareil photo, caméra infra-rouge on utilise encore le dessin, on a encore des dessinateurs opérationnels [qu’on appelle aussi les « croqueurs de feu »]. Les dessins sont pris sur le vif, le dessinateur va un peu partout, il regarde et il comprend les choses. Et l’outil dessin reste le plus adaptable pour retranscrire tout ce qu’il comprend sur le terrain. [ ndr cela rappelle la notion d’outils conviviaux développées par le penseur Yvan Illitch]

M.I. : Que faudrait-il renforcer pour mieux faire face aux crises à venir ?

La robustesse territoriale repose avant tout sur le lien social. Cà me fait penser à des initiatives comme les “hyper-voisins” dans le quatorzième arrondissement à Paris, qui développent la convivialité de proximité, créent un capital relationnel précieux en cas de crise.

Plus largement, il faut faire vivre des expériences collectives, tester les organisations, accepter l’incertitude et encourager l’initiative. Ces moments où on va ressentir ensemble les émotions, « la sortie de rail », la sortie de son cadre de référence habituel, expérimenter la recherche de solutions à plusieurs, la confiance et le lâcher prise que çà nécessite. En situation de crise, on ne contrôle pas les événements. La seule chose que l’on contrôle, c’est la qualité de notre réponse collective.

Un des biais que l’on voit souvent c’est se retourner pour chercher un leader, un chef de guerre. Or ce qui fonctionne vraiment sur le terrain c’est une force de réflexion rapide [principe développé notamment par Patrick Lagadec, expert en gestion de crise systémique] de groupe de gens qui pensent assez différemment, hors du cadre. Pour moi, il faut sortir de cette image du chef de guerre qui va tout décider pour aller vers une posture très différente où chacun est à la fois en capacité d’écouter et se sent légitime de proposer des « idées de manoeuvre ». Mais ce type de posture çà se travaille en amont.

Pourtant il y a énormément de joie quand on a oeuvrait ensemble, qu’on a participé ensemble à passer une crise. D’ailleurs en parlant de joie, notre philosophie d’équipe lorqu’on était à Mayotte au coeur de la crise était très simple "être heureux ensemble pour être fort ensemble". On se préservait des moments de reconnexion avec nous même, avec notre environnement : par exemple le rituel d’aller observer les tortues pondre sur la plage. Un moment de joie et de plénitude pour être heureux ensemble, pour pouvoir être fort ensemble. On essayait de créer un cercle vertueux en alternant les moment de stress et les moments de ralentissement et de joie.

Pierre Gamel , Manuel Ibanez
Janvier 2026