Alors que l’exigence de performance s’accroît, les établissements d’enseignement supérieur dans les pays développés, émergents, ou moins développés, se retrouvent dans un contexte de restrictions financières, dominé par la réduction des dépenses publiques en France et ailleurs. Ce nouvel environnement les place dans une situation inédite, où ils doivent faire face à des enjeux similaires (bien que non identiques) à ceux de toute entreprise au sein d’une économie de services.
Se réinventer, une obligation
La prolifération des classements, des « labels » et accréditations, délivrés par l’État ou par des organismes privés internationaux aux coûts élevés, illustre la concurrence que les établissements traditionnels de l’enseignement supérieur se livrent. De plus, ceux-ci se retrouvent fragilisés parce que les modes de production des services éducatifs sont de plus en plus variés, et que les liens entre la formation et l’emploi se complexifient.
L’enseignement supérieur n’échappe pas au constat que la technologie, à défaut de détruire globalement les emplois, oblige de nombreuses professions à modifier leurs manières de faire. Les modes traditionnels d’enseignement supérieur sont adaptés pour former une personne à faire la même activité toute sa vie, et, malgré leur diversité, ils apportent difficilement une réponse satisfaisante aux changements du XXIᵉ siècle.
Cette situation remet en cause leurs structures organisées autour de la formation initiale diplômante. On le voit avec l’essor d’autres formes organisationnelles, comme les jeunes pousses (start-up) dans les technologies éducatives, qui ont les capacités financières et la flexibilité pour répondre de manière plus réactive aux changements sociétaux. General Assembly ou l’école 42 veulent ainsi révolutionner la formation en programmation informatique, tandis que Waza Education veut révolutionner la gestion des projets étudiants.
Une étude pionnière, publiée en 1991 par des chercheurs américains en sciences de l’éducation, a proposé un nouveau modèle pédagogique, basé sur un apprentissage actif. Si les méthodes de formation percutées par la révolution digitale se réinventent lentement, dans leur grande majorité, elles se transforment au sein d’établissements qui continuent de s’organiser… de la même façon.
La nécessité d’un management des initiatives en éducation
Face aux mutations de leur contexte, les entités de l’éducation supérieure se regroupent au sein de réseaux. On peut citer, dans le paysage français, la Conférence des présidents d’université, la Conférence des Grandes Écoles, l’Assemblée des directeurs d’Institut Universitaire de Technologie, le regroupement des classes préparatoires, les Communautés d’universités et établissements (COMUE), etc.
Il est illusoire de croire que l’on peut changer les pratiques pédagogiques à partir des seules structures. L’importance du management des transformations pédagogiques est souvent méconnue et sous-estimée, et des difficultés fondamentales demeurent pour en faire un enjeu stratégique. En effet, le management de l’enseignement supérieur ne peut pas être envisagé uniquement sous un angle économique, mais doit tenir compte des enjeux sociaux indéniables.
La sélection des étudiants les plus brillants ne saurait constituer l’alpha et l’oméga d’une stratégie d’initiative pédagogique. La combinaison des pratiques pédagogiques (via les projets, les discours et les personnes qui les mettent en œuvre) doit aboutir à un changement réel.
Ainsi, les developmental university, à l’instar du Walter Sisulu University en Afrique du Sud, ont fait le choix de favoriser les initiatives visant à l’amélioration des conditions de vie des plus défavorisés. J’ai approfondi le sujet des initiatives innovantes en éducation dans un de mes articles de recherche en sciences de gestion.
La bureaucratie et la hiérarchie, des modèles inappropriés
Mais comment transformer les établissements traditionnels d’éducation supérieure en organisation stratégique et innovante ? Si la double tentation de copier les pratiques managériales des entreprises et d’imiter les stratégies des établissements les plus réputés est forte, aucune ne semble constituer une réponse adéquate.
Sur le premier point, le modèle bureaucratique où les membres du personnel doivent avant tout respecter l’autorité et démontrer un niveau élevé de conformité aux règles afin d’être récompensés par des promotions et du soutien, a démontré ses limites, y compris dans le monde de l’entreprise.
Ces techniques, conçues dans un contexte industriel, ne sont pas forcément adaptées aux nouvelles réalités des services éducatifs, qui exigent de la créativité. Rappelons-nous de l’entreprise Arthur Andersen, qui fut longtemps l’un des plus grands cabinets d’expertise comptable, et dont l’absence d’esprit critique au sein du personnel a favorisé la chute.
Les effets pervers d’une organisation toujours hiérarchique et d’un management inapproprié du travail intellectuel sont bien connus pour entraîner désengagement, mal-être, et inefficacité dans le travail. De plus, ils conviennent peu aux experts du savoir qui constituent le corps professoral.
Les dérives de la course à l’excellence
Le second élément fait référence à la récente course à l’excellence d’ordre mondial et aux politiques d’imitation qu’elles suscitent. Partout dans le monde, les gouvernements utilisent les classements (par exemple, Times Higher Education world university rankings, le Classement mondial des universités QS, etc.) pour orienter la restructuration de l’enseignement supérieur, tandis que les dirigeants des établissements les utilisent pour définir ou fixer des objectifs. Ces pratiques démontrent la généralisation d’une stratégie d’imitation à tous les niveaux, susceptible de provoquer une uniformisation du système global d’éducation supérieure.
Si les fonds et les incitations concurrentiels, bien conçus, peuvent favoriser une meilleure performance des établissements, ils peuvent également provoquer des dérives au détriment de la qualité réelle, ainsi qu’un éparpillement des ressources. Au-delà des discours sur l’innovation pédagogique, la vaste majorité des établissements n’a pas élaboré de stratégie basée sur les initiatives innovantes, ni construit une capacité à évoluer vers une culture organisationnelle favorable à des pratiques pédagogiques innovantes.
Pour promouvoir un environnement plus favorable, la direction des établissements devrait développer une vision claire de l’objectif recherché. Cela suppose de mettre en œuvre un véritable management de l’innovation pédagogique, fondé sur la transparence des orientations et la clarification des priorités.
Une telle stratégie reflète alors les choix culturels et politiques de chaque contexte. Cela revient finalement à une problématique classique de l’adaptation en management stratégique, afin de transformer des opportunités en avantages, dans le contexte particulier des activités liées au savoir.
Aurélie Ewango-Chatelet est membre de l’Association Internationale de Pédagogie
Universitaire France.
Répondre à cet article
Suivre les commentaires :
|
