Innovation Pédagogique
Institut Mines-Telecom

Une initiative de l'Institut Mines-Télécom avec un réseau de partenaires

A combien peut-on coopérer ?

14 mai 2016 Veille 597 visites 0 commentaire

Un article repris de http://www.cornu.eu.org/news/a-comb...

Dans cet article qui est paru sur internetactu.net j’explique que dans certains types de groupes, en particulier ceux qui ont pour vocation des échanges ENTRE les membres, la taille du groupe influe sur sa stabilité et sa facilité d’animation. Il existe plusieurs niveaux de stabilités à moins de douze, plusieurs centaines, plusieurs dizaines de milliers, voir au-delà...

des nombres

Lorsque, trop rarement, nous nous intéressons à la taille limite des groupes, nous nous focalisons surtout sur une taille limite haute au-delà de laquelle “les problèmes [qu’une société] rencontre doivent croître plus vite…”. Pourtant, parler d’effet de seuil peut également vouloir dire s’intéresser à une “taille limite basse”. Dans certains cas de figure, la “taille limite haute” génère une “taille limite basse” d’un niveau d’échelle suivant, créant ainsi d’autres “tailles optimales”. Pour illustrer cela, prenons les réseaux humains dont les limites, comme l’indique Dunbar sont cognitives. De même qu’il y a plusieurs démarches cognitives, il existe plusieurs types de réseaux humains. Le premier est limité par la taille du réseau d’amis (de personnes vraiment connues, c’est-à-dire pas au sens des “amis” de Facebook). Il est limité à 150 environ chez l’être humain (le fameux nombre de Dunbar, bien vérifié, mais dont l’origine dans le cerveau humain fait encore débat). La limite est à peine plus petite chez les grands singes. 150 est la taille des premiers villages qui pouvaient être gérés par une seule personne de façon non hiérarchique : il s’agit du nombre de personnes avec lesquelles nous pouvons établir simultanément une relation stable. Pour dépasser cette “échelle naturelle” comme l’appelle le philosophe Olivier Rey, nous avons inventé la hiérarchie, la représentation voir plus récemment le travail à la chaîne où nous devons nous occuper que de la personne avant et après nous. Beaucoup des études sur ce que l’on appelle les réseaux sociaux se limitent à ce type de réseaux que l’on nomme panoptique (du nom d’un type de prison imaginé par le philosophe Jeremy Bentham et son frère Samuel où le gardien, placé dans une tour centrale, va être capable de voir tous les prisonniers).

Des groupes de 150 et des équipes de 12

Mais ce qui va nous intéresser pour voir apparaître des niveaux stables au-delà de la taille limite haute, c’est un autre type de réseau, très spécifique à l’espèce humaine. Dans ce cas, il ne s’agit pas seulement d’appréhender les liens entre nous et nos “amis”, mais également les liens entre tous, y compris de nos amis entre eux. Jean-François Noubelparle alors d’holoptisme, c’est-à-dire la capacité à percevoir l’ensemble des relations dans un groupe et non plus seulement l’ensemble des relations entre nous et chacune des personnes du groupe. Cette capacité se retrouve principalement chez l’humain. Cela est probablement dû à ce que les sciences cognitives appellent “la théorie de l’esprit” : la capacité à reconnaître chez soi, mais aussi chez l’autre, les différents types d’états mentaux . Ainsi si nous avons deux amis en face de nous, nous pouvons comprendre non seulement ce qui se joue entre nous et chacun d’eux, mais aussi ce qui se joue entre eux. Si on associe les 150 liaisons stables que nous pouvons appréhender et l’holoptisme, nous arrivons à une nouvelle limite de 12. En prenant chaque liaison entre les personnes du groupe dans un sens et dans l’autre plus la liaison de chacun avec lui-même, on arrive à 12X12=144, un chiffre proche de la limite de Dunbar – comme je le montre dans un des chapitres (en ligne) de mon dernier livre. Ce type de réseau nous permet de “faire ensemble”, de faire alliance (une alliance contrairement à un troupeau est choisie, c’est le résultat d’une entente ou d’un pacte). La capacité de l’être humain à faire des alliances jusqu’à douze est probablement une des rares particularités de l’humain et un de ses principaux avantages de survie. C’est même probablement pour aller plus loin dans cette capacité d’alliance que nous avons développé le langage symbolique. Les grands singes arrivent à faire des alliances jusqu’à 3 (par exemple pour détrôner le singe dominant au sein du groupe qui, lui, peut être bien plus important). Il en va de même pour les baleines, des mammifères particulièrement évolués également. Pour les autres animaux, la capacité d’holoptisme est quasi nulle et les alliances se limitent à deux (la symbiose par exemple).

Si l’on prend en compte l’holoptisme, nous arrivons donc à des groupes limités à douze (appelons les équipes pour les distinguer de groupes de types différents) : des équipes où nous pouvons comprendre ce qui se passe et agir ensemble. Ce n’est ainsi pas un hasard si la quasi-totalité des équipes dans les sports collectifs est limitée à 12 joueurs ou moins (à l’exception notable du Rugby ou par exemple à XV on trouve 8 rôles différents et où dans le “jeu courant”, on se passe le ballon de l’un à l’autre, on pourrait presque dire “à la chaîne”). Pour travailler ensemble à plus de douze, nous avons besoin de hiérarchie, de représentants ou de chaîne. L’idée de ne pas être 13 à table issue de la cène dans l’évangile chrétien montre comment les anciens ont pu observer des phénomènes que nous commençons tout juste à comprendre.

Jusqu’au début des années 1990, les anthropologues comme les sociologues indiquaient que douze était une limite infranchissable à l’organisation des hommes entre eux. Mais durant cette décennie, une chose incroyable s’est passée : un jeune Finlandais a décidé de développer un système d’exploitation et il l’a fait avec un millier de personnes ! Il s’agit de Linus Thorvald et le système porte son nom : Linux. Que s’est-il passé ?

Pour le comprendre, il nous faut regarder en détail cette barrière des 12 : en dessous de 12, tout le monde fait son boulot, car tout le monde voit tout le monde… à quelques exceptions près. Au-delà de 12, plus personne ne fait rien… à quelques exceptions près. Ces “exceptions” sont connues comme la loi des 90-9-1 ou encore règle des 1%). Celle-ci indique que dans une communauté, environ 10% des personnes réagissent (en réalité entre 10 et 20%, parfois jusqu’à 40% dans des conditions très spéciales), et 1% des personnes sont proactives, c’est-à-dire qu’elles prennent des initiatives (en réalité entre 1 et 5%). Si bien que pour qu’une grande communauté soit aussi efficace qu’un groupe de 12, il faut que sa taille soit supérieure à environ une centaine de participants…

Quelques constats sur ce nouveau seuil bas qui ouvre un nouveau niveau d’échelle naturel dans un type de réseau humain (holoptique). Tout d’abord, si la limite de 12 était approximative, le nouveau seuil de 100 est lui même très approximatif. Ainsi Olivier Rey a raison de dénoncer la “frénésie de la mesure”. Une “mesure est une opération qui consiste à obtenir une valeur précise par rapport à une unité”. Ici nous sommes dans le domaine du calcul approximatif, qui, comme l’a montré le neuroscientifique Stanislas Dehaene, fait appel à d’autres parties de notre cerveau (voir son livre La bosse des maths ou encore les travaux sur la tribu Amazonienne des Mundurucu).

Deuxièmement, on pourrait se demander s’il y a une nouvelle limite haute à ce niveau d’échelle. Les expériences montrent une nouvelle valeur, encore plus approximative, à quelques milliers. Sans avoir de certitude sur la cause de cette nouvelle limite, on peut observer qu’elle correspond à environ 150 personnes réactives et une douzaine de proactifs…

Enfin, cela veut-il dire qu’il n’est pas possible d’avoir des communautés actives entre 13 et 100 personnes ? Non, bien sûr, mais il est plus difficile d’y impliquer les participants, aussi on retrouve ce type de communauté plutôt d’une part lors de moments synchrones avec beaucoup d’animation (par exemple un séminaire de deux ou trois jours en présentiel) et d’autre part avec des groupes très militants, prêts à passer beaucoup de temps sur leur cause. Dans le cas de groupe pas forcément très militant devant échanger sur le long terme, il est donc plus facile d’avoir des équipes entre 3 et 12 ou des communautés entre une centaine et quelques milliers de participants. Nous avons même pu observer deux types d’expérimentations assez étonnantes. Dans un groupe d’une centaine de personnes, l’animateur (souvent unique) se lamente de n’avoir qu’une dizaine de personnes actives. Il décide de désinscrire les 90% de personnes inactives (les “lurkers” en anglais). Mais avec son nouveau groupe d’une dizaine de personnes, il n’a de nouveau que 10% de personnes actives… lui même et personne d’autre ! (Bien sûr les dix personnes sont moins de douze et devraient former une petite équipe, mais il y a un délai pendant lequel les participants se comportent comme l’ancien type de groupe et donc où personne ne fait rien à l’exception du pourcentage des réactifs. On parle d’hystérésis). A l’inverse, certains animateurs se plaignent que leur groupe d’une cinquantaine de personnes soit dur à animer avec trop peu de monde qui réagisse. Sur notre conseil, ils y ont ajouté une cinquantaine de personnes peu intéressées à s’impliquer dans le groupe, mais acceptant d’y être inscrit. Très rapidement le nombre de personnes actives a doublé (probablement plus avec des personnes déjà inscrites auparavant qui deviennent actives, comme si le nombre avait un effet de motivation). Ainsi, les actifs ou les inactifs ne sont pas des personnes, mais des rôles, nous faisons tous un calcul approximatif et inconscient pour nous investir dans ceux des nombreux groupes familiaux, amicaux, ou professionnels dont nous faisons partie, là où nous ressentons qu’il y a des “places libres”. Le gros avantage du groupe de 100 par rapport au groupe de 12 est que cette fois, il est possible de briser la limite en ajoutant de nouvelles personnes dans le groupe et donc de nouveaux réactifs. Par ailleurs, si chacune des 12 personnes était importante dans une équipe projet, les réactifs peuvent tourner dans une grande communauté en fonction de la disponibilité de chacun, ou des connaissances qu’ils peuvent apporter, tout en restant dans une proportion constante.

Animer les très grands groupes : les écosystèmes !

Existe-t-il d’autres niveaux au-delà de quelques milliers qui nous permettraient de travailler à beaucoup plus ?

De même que Linux a montré dans les années 90 qu’il était possible de travailler à plusieurs centaines… sous certaines conditions, des succès des années 2000 comme Wikipédia ou Open Streetmap montrent qu’il est possible de faire une encyclopédie ou une cartographie à plusieurs dizaines de milliers de personnes voire plus. Peut-on comprendre comment développer des écosystèmes (d’équipes projets ou de communautés) de plusieurs dizaines de milliers de personnes ?

Nous avons voulu tester cette approche sur de très grands groupes pour tenter d’en tirer des méthodologies reproductibles (certains très grands réseaux de plusieurs dizaines de milliers de personnes ont réussi là où beaucoup d’autres ont échoué, sans que l’on sache exactement pourquoi). Mais force est de constater qu’il n’est pas possible de se contenter des règles des groupes de plusieurs centaines pour passer à l’échelle. Entre 2010 et 2015, nous avons monté un écosystème de ce type au sein d’Imagination for People (avec 12% des participants qui font partie d’au moins deux communautés, facilitant ainsi l’échange sans nécessiter de temps d’animation particulier). Une fois arrivé à environ une dizaine de milliers de personnes (dont bien sûr seuls 10 à 20% sont actifs), l’écosystème est devenu plus simple à animer. Aujourd’hui cet écosystème autour de l’innovation sociale est constitué d’une trentaine de groupes et est devenu autonome, sous le nom de Coop-group. Il ne nécessite plus que du temps bénévole pour le faire vivre (environ une journée par semaine aujourd’hui par rapport aux plusieurs équivalents temps plein nécessaire auparavant). Cet écosystème vivra-t-il de façon encore plus naturelle et avec moins d’animation centralisée lorsque le nombre de communautés de l’écosystème atteindra la centaine ? L’avenir nous le dira peut-être…

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Nous avons également cherché à voir si la méthodologie qui se dégageait de cette expérience était reproductible. Cap Sciences, un musée scientifique et technique à Bordeaux, disposait d’une communauté inactive de quelques dizaines de milliers de personnes intéressées par le sujet : Cyou. Il s’agissait principalement d’un carnet d’adresse à qui il était possible simplement d’envoyer quelques informations de temps en temps. En lançant un appel, nous avons facilement constitué un premier groupe “noyau” d’une centaine de personnes qui étaient intéressées pour devenir plus actives : “Cyou1″ (1% de réponses soit un pourcentage équivalent aux proactifs dans une communauté classique). En deux ans, ce groupe s’est développé de façon “naturelle” (aujourd’hui il comprend 320 membres). Progressivement se sont développés plusieurs projets au sein de cette communauté (chaque projet rassemblant quelques personnes, moins de douze) et deux d’entre eux sont en passe de devenir des communautés accessibles à la fois sur Cyou et sur Coop-group (Astronomie sensorielle et ImagineLife sur la biologie synthétique). Petit à petit, cet embryon d’écosystème de communautés devrait coloniser l’ensemble de départ, permettant à de nombreux participants de développer des projets et des communautés dans les thèmes de leur choix.

Ainsi se créent des niveaux de groupes qui eux même mettent en réseau les niveaux inférieurs. Edouard Glissant parle “d’archipélisation” : l’équipe projet est un archipel de personnes. La communauté peut se développer comme un archipel d’équipes projets (et de personnes), l’écosystème est un archipel de communautés (et parfois d’équipes projets comme nous le verrons plus loin), etc. On peut observer que si chaque niveau bénéficie du niveau inférieur et supérieur (on parle de niveau “meso”),

La nouvelle compréhension des différents niveaux d’échelle d’un réseau humain holoptique (permettant de faire et d’échanger ensemble) a permis de développer une méthodologie reproductible qui facilite la mise en place des équipes de projets (3 à 12 personnes), des communautés (une centaine à quelques milliers) et des écosystèmes (une dizaine de milliers…). Elle est présentée dans mon prochain livre Une heure par semaine pour animer une grande communauté (FYP édition, août 2016 et également disponible en ligne ). Il devient maintenant possible de développer des ensembles humains qui interagissent entre eux de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Il reste cependant quelques autres questions à explorer pour aller plus loin.

Ainsi, lors que les Islandais se sont réunis à 2000 (soit près de 1% de la population) pour se doter d’une nouvelle constitution, ils ont travaillé avec 200 groupes de 10 personnes… Il en va de même du G1000. Le reste du travail se limite à agréger les contributions, chaque petite équipe discute peu avec les autres.

Si l’intelligence collective résulte des interactions multiples en ses membres (holoptisme) alors il faut la distinguer du système contributif simple (panoptique). Ainsi la consultation d’un millier de personnes qui interagissent peu entre elles (si ce n’est quelques réponses aux commentaires des autres) est plus une somme d’intelligence individuelle. Le système proposé dans les communautés présentées précédemment ou encore lors du travail d’écriture de la constitution islandaise est une somme d’intelligences collectives de 10 ou 12 personnes, plutôt que de l’intelligence collective de plusieurs centaines de personnes. De même, on peut noter que pour Wikipédia et OpenStreetMap, il s’agit principalement d’agréger le résultat de petites équipes projets (la plupart des articles ou des lieux sur la carte ont quelques contributeurs)..

Est-il possible de faire de l’intelligence collective avec un grand nombre de personnes (voire une somme d’intelligence collective de plusieurs centaines de personnes) ? Le groupe Intelligence collective de la Fing, il y a près de dix ans, a ouvert la voie en cherchant à travailler sur le sujet avec 130 personnes. Le résultat a permis de définir une douzaine d’aspects à prendre en compte dans le domaine de la coopération. Mais surtout, aucun des membres – dont pourtant de nombreux spécialistes du domaine – n’avait identifié auparavant plus de 10 ou 20% des concepts rassemblés… Cela a donné jour à une méthode permettant de développer de l’intelligence collective avec des communautés de plusieurs centaines de personnes par le biais d’une synthèse itérative envoyée régulièrement pour donner une image d’ensemble aux membres du groupe. Ces synthèses rassemblent la totalité des idées mêmes contradictoires pour éviter de perdre les signaux faibles en délaissant les idées “apparemment stupides”, etc.). Cette méthode a été testée de nombreuses fois au sein de plusieurs groupes d’Imagination for People jusqu’à prendre sa forme définitive. Elle a ensuite permis de développer un outil pour en faciliter la mise en oeuvre – Assembl– grâce au soutien de l’Institut du Nouveau Monde puis du projet européen Catalyst. Cet outil est actuellement développé par Bluenove pour les entreprises et organisations qui souhaitent développer l’intelligence collective. Une version existe également pour les débats citoyens : Citizen99.

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Une autre forme d’intelligence collective qui peut se faire à plusieurs centaines de personnes consiste à faire les meilleurs choix possible. Cette fois la méthode est différente. Il s’agit pour un ensemble de personnes de parier sur un choix tout en voyant les choix des autres. Avec la méthodologie appropriée, il est possible de faire des prévisions (y aura-t-il la guerre dans tel pays ? Telle stratégie est-elle plus efficace que telle autre ?…) plus justes que celles des experts pourtant en général mieux renseignés.C’est ce qu’on appelle les marchés prédictifs, à l’image des solutions de Lumenogic… Mais ce ne sont pas les seuls sur ce marché, comme le rappelait Hubert Guillaud.

Vers une coopération “universelle” ?

Ainsi après avoir construit une échelle de groupes (basés sur l’holoptisme), nous voyons qu’au-delà des échanges et de l’entraide, il est possible de faire monter l’intelligence collective au niveau supérieur. Quel sera le niveau 4 (le “réseau d’écosystèmes”) des groupes humains (un réseau d’écosystèmes de communautés de projets collectifs ?). Un embryon de piste commence à se dessiner avec deux communautés : anim-fr pour les animateurs de groupes sur Coop-group et kaleidos-coop sur Outils Réseaux pour ceux qui fournissent des outils et des moyens aux communautés. Elles dépassent aujourd’hui leur écosystème d’origine pour aider à l’échange entre toujours plus de communautés, mais aussi d’écosystèmes (Colibris, réseaux de la transition, Greenpeace, etc.).

Pourra-t-on, niveau après niveau, apprendre un jour à coopérer avec 7 milliards d’humains ou plus ? Cette dernière question est différente de la question de la coopération “universelle” qui elle manque encore cruellement de pistes. En effet, notre cerveau fait une distinction très stricte entre “dedans l’alliance” et “en-dehors de l’alliance”, entre l’intégration au groupe ou non. Une hormone, l’ocytocine a longtemps été considérée comme l’hormone de l’amour. Elle se produit chez nous lorsque la mère allaite son enfant, lorsque nous faisons l’amour ou au cours d’une simple poignée de main. Elle nous aide à coopérer avec ceux qui sont à l’intérieur du cercle de l’alliance. Mais on a aussi découvert qu’il s’agissait de l’hormone de la guerre. Elle nous apprend à nous méfier et à combattre ou fuir ceux qui sont en dehors du cercle (voir notamment, le Cerveau, objet technologique). Ainsi lorsqu’à partir du XVe siècle s’est développé l’humanisme, il s’agissait de ne plus distinguer les hommes et de faire une alliance qui se voulait universelle. Mais nous avons pourtant méprisé tous ceux qui n’étaient pas considérés comme des hommes à l’époque : les femmes, les esclaves, parfois même les non-chrétiens qui n’avaient pas d’âme. Ce même humanisme ne nous a pas empêchés de faire souffrir les animaux. Si nous arrivons un jour à développer des alliances immenses au-delà de quelques dizaines de milliers de personnes, la nouvelle frontière sera l’universalité.

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Pour conclure, la question de la taille et des seuils a beaucoup de conséquences. Mais elle est souvent négligée. Les sciences de la complexité avec la théorie du chaos ou encore les phénomènes non linéaires commencent à nous donner des bases de travail. Au-delà des seuils cognitifs, il existe également des seuils physiques. Ils nous permettent de penser la taille limite des araignées, mais aussi des seuils minimaux et maximaux qui définissent des niveaux stables.

On retrouve ces niveaux dans tous les systèmes en réseau, au-delà des réseaux humains analysés ici. Ainsi, le cortex cérébral peut se comprendre avec plusieurs niveaux :

  • le neurone qui comporte environ 10000 synapses ;
  • les microcolonnes corticales composées de 110 neurones (répartis en général sur 6 couches) ;
  • les colonnes corticales qui rassemblent un millier de microcolonnes ;
  • les cartes corticales, encore discutées par les chercheurs, elles, constitueraient la véritable unité de traitement (bayésien) dans le cerveau, elles seraient constituées de 1600 colonnes corticales (40X40) ;
  • les aires de Brodmann (des modules de structures similaires dans le cortex) avec une dizaine de cartes, ou peut-être plus justement les “domaines fonctionnels” (une cinquantaine de cartes). Notre cortex rassemble une douzaine de ces domaines fonctionnels.

C’est peut-être du fait de ces 5 ou 6 niveaux (sans compter la complexité d’une synapse) que le cerveau humain peut être considéré comme l’objet probablement le plus complexe de l’univers.

Jean-Michel Cornu

Licence : CC by-sa

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