Innovation Pédagogique et transition

L'entrepreneuriat ou comment le modèle parental influe sur l'entreprise

2016-07-02T14:59:00Z

« Mon père était entrepreneur. À la maison, on ne parlait que de l'entreprise. Elle faisait partie de la famille »… « Quand j'étais petit, je voyais souvent mon oncle qui avait monté son entreprise en Afrique. Il avait réussi. Mon père nourrissait un peu le regret de ne pas l'avoir suivi… ».

Ces verbatims sont extraits d'entretiens réalisés auprès de créateurs et dirigeants d'entreprises qui comptent plus de 10 emplois. Toutes ces personnes ont des âges, des origines diverses. Elles travaillent dans des activités très différentes et pourtant, elles ont toutes deux points en commun : premier point, leur entreprise ne connaît pas la crise et combine croissance économique et pérennisation et, second point, comme l'indiquent les extraits d'entretiens, ils ont pratiquement tous un parent proche entrepreneur.

Le modèle parental entrepreneurial

C'est ce que montre une étude que nous avons menée pour Réseau Entreprendre en 2014 : dans un tel réseau où l'adhésion implique la volonté de créer pas moins de 10 emplois en 10 ans, près de 72 % des entrepreneurs ont un parent qui est ou a été entrepreneur dans un sens large (nous avons inclus les professions libérales puisqu'il s'agit de créer une structure et son activité). Ces résultats sont corroborés par plusieurs autres études.

Cette situation est loin d'être franco-française : de nombreuses autres recherches menées aux États-Unis, en Tunisie ou dans d'autres pays européens attestent que le modèle parental est le premier garant de l'intention entrepreneuriale, autrement dit, plus on voit les parents entreprendre (dans un sens économique, cela s'entend), plus l'enfant aura envie d'entreprendre¹. En revanche, ce qui est surprenant, c'est qu'ici, on ne parle pas uniquement d'intention entrepreneuriale, mais de capacité à entreprendre…

Une tendance qui ne s'inverse pas

Ce qui est doublement surprenant, c'est de constater que ce lien entre parents entrepreneurs et création et réussite entrepreneuriale n'existe pas nécessairement chez les dirigeants de PME de plus de 60 salariés interrogés dans cette étude, mais est surtout présente dans la jeune génération.

La preuve aux US ? Les origines sociales et entrepreneuriales de la génération des créateurs de Google, de LinkedIn mais plus récemment encore de AirBnB, d'Uber : tous ont des parents entrepreneurs ! ! !

La preuve en France ? L'étude même étude menée pour Réseau Entreprendre en 2014 met en évidence que le profil de l'entrepreneur « nouvelle génération » et créateur d'emplois est issus de parents dirigeants d'entreprises – dans un sens large –, mais également très diplômé, très signifiant diplômé d'une grande école ou d'une université réputée.

Que penser d'un tel constat ? Après tout, Bourdieu a bien mis en évidence les mécanismes de reproduction sociale, par lesquels un enfant aura tendance à embrasser la même profession – en l'occurrence ici le professorat – que celle de ses parents.

Tout au plus, dans ce cas, nous nous trouvons face à une extension de la théorie de Bourdieu au monde économique, ce qui, après tout, ne semble gère surprenant, mais est tout de même gênant à deux égards.

Premier enjeu : casser cette nécessité parentale pour permettre le renouveau économique

On a souvent tendance à l'oublier, mais le mode de fonctionnement de notre économie est le capitalisme, lequel implique des phases de crise voire de décroissance, durant lesquelles des entreprises, voire des activités, meurent et des phases de croissance, plus ou moins fortes d'ailleurs, marquées par des créations de nouvelles entreprises, censées recréer les emplois perdus et générer de nouvelles richesses.

Si on constate que le renouvellement économique d'après-guerre jusque dans les années 80 n'a pas été assuré par des enfants d'entrepreneurs, il n'en semble pas de même aujourd'hui.

La conséquence ? L'Insee recense en 2011 3,14 millions d'entreprises (hors secteur agricole) dont 3 millions de microentreprises. Les entreprises restantes étant celles qui emploient le plus de personnes.

Naturellement, ces entreprises sont vouées pour certaines à stagner (le cas des 3 millions de microentreprises), certaines à croître et d'autres à disparaître. La relève serait alors assurée par des entrepreneurs capables de créer des emplois et c'est là justement que réside le problème : on ferait supporter le renouvellement économique de la France aux enfants de ces quelques 3 millions d'entrepreneurs pour assurer la subsistance économique de près de 70 millions d'habitants en France…

Le chiffrage est sommaire et caricatural, je le reconnais. Il montre néanmoins la nécessité de casser cette tendance et de changer la génétique entrepreneuriale et de favoriser l'apprentissage de cette capacité à générer de la croissance et de l'emploi chez les non native entrepreneurs.

Second enjeu : l'échec de l'enseignement de l'entrepreneuriat à casser cette démarche d'entrepreneuriat filial

Ce phénomène de renforcement de la filiation dans l'entrepreneuriat dit d'ambition s'accompagne d'un second phénomène : jamais il n'y avait autant eu de cours d'entrepreneuriat dans l'enseignement supérieur, de management certes, mais pas que ; jamais il n'y a eu autant d'incubateurs (l'Express en recense plus de 3 000 en 2014 sur le territoire métropolitain), y compris des incubateurs d'écoles…

Sachant que tous les étudiants de l'enseignement supérieur ne sont pas fils ou filles d'entrepreneurs, on est à même de s'interroger sur la finalité, voire l'efficacité de ces cours et programmes.

À regarder les profils des jeunes créateurs et dirigeants d'entreprise dans les incubateurs, il semblerait que l'enseignement supérieur serait alors plus un catalyseur de talents entrepreneuriaux appris dans la famille qu'un réel vecteur d'apprentissage de la capacité d'une entreprise à croître.

Dit autrement, l'enseignement supérieur servirait plus d'adoubeur du jeune entrepreneur, attestant de l'existence de cette capacité entrepreneuriale que de révélateur ou développeur de cette même capacité.

Repenser l'enseignement de l'entrepreneuriat

Que faire alors ? Il nous semble qu'un double levier mérite d'être activé.

Le premier levier invite à réfléchir sur l'organisation de l'enseignement de l'entrepreneuriat dans le supérieur en France : elle est toute dirigée vers le processus de création d'entreprises, laissant la gestion de la croissance aux professeurs de stratégie, lesquels ont désormais peu d'expérience professionnelle, vu la pression pour l'embauche de docteurs – chercheurs dans ce domaine.

Si les bénéfices de ces formations sont attestés pour générer de l'intérêt pour l'entrepreneuriat et éventuellement de l'intention entrepreneuriale, il devient urgent de se focaliser sur l'enseignement et sur l'entraînement des étudiants à la croissance entrepreneuriale.

Seconde piste pour l'enseignement supérieur, réfléchir à ce que j'appelle le « cas Frédéric Mazella ». Le fondateur français de Bla Bla Car est emblématique car il est l'entrepreneur « qui confirme l'exception » : ses deux parents sont professeurs.

Pour autant, il a réalisé ses classes entrepreneuriales à Stanford, dans la faculté d'informatique qui a aussi vu naître Google, LinkedIn, etc. Son nom rappelle que l'apprentissage de l'entrepreneuriat de croissance repose sur l'intégration dans un contexte ambitieux et dans le cluster d'innovation adéquat.

Ces clusters existent en France : Paristech, etc. Aux écoles non seulement de s'intégrer dans ces derniers – elles le sont déjà –, mais de véritablement intégrer tous ses étudiants et pas uniquement la happy few entrepreneurial.

Deux leviers qui, au regard de la situation actuelle dans l'enseignement supérieur, ne semblent pas trop compliqués à actionner.

Certes, l'enseignement supérieur sert encore de chevalier qui adoube l'entrepreneur issu d'une famille d'entrepreneurs, mais il faut espérer qu'il puisse aussi adouber les « non born entrepreneurs » et, enfin, contribuer au renouveau économique de la France.

(1) À ce sujet, on pourra se référer à l'article de mes collègues Jamoussi, E. B., & Maalaoui, A. (2015). La transposition du modèle Sirmon et Hitt dans le champ de l'entrepreneuriat des jeunes. La Revue des Sciences de Gestion, (1), 21-27 ou plus généralement aux résultats de la Kauffman Foundation pour avoir plus de chiffres aux États-Unis.

Séverine Le Loarne ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son poste universitaire.

Les 40 ans d'« Obélix et Compagnie » ou le triple A de l'enseignement du management par la BD

2016-05-18T12:21:24Z

un article issu du site theconversation.com

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« Quand j'étais petit garçon, je repassais mes leçons, en chantant… » La fin de la chanson ne précise pas si le petit garçon a finalement bien retenu ses leçons, mais l'hypothèse que le chant permettait de mieux retenir les conjugaisons et les règles de multiplications semble être validée… Répétition, intonation… Les recherches sur l'apprentissage, en particulier d'une langue, mais pas que – souvenez-vous de l'apprentissage de vos règles de multiplication – sont quasi-unanimes : le chant facilite la mémorisation !

Mais qu'en est-il des autres supports artistiques ? Et, qui plus est, pour un apprentissage des outils ou concepts clés du management ? À l'heure où les innovations pédagogiques font rage pour capter l'attention des managers débordés, inviter les cadres pressés à apprendre plus vite, ou pour immerger des étudiants dans un contexte qui, par définition, ne connaissent pas encore, je vous invite à réfléchir sur l'apprentissage pédagogique au travers du 9^e art et, ainsi, de rendre hommage aux 40 ans d'« Obélix et Compagnie »…

Au-delà du divertissement et de la raillerie des méthodes de management, la bande dessinée pourrait-elle exercer un pouvoir de mémorisation des outils clés du management ? La réponse est définitivement oui… à quelques bémols près…

Le recours aux arts dans l'apprentissage de l'art du management

Même s'il existe en France les Sciences de Gestion et que le CNRS lui co-consacre sa section 37, le management est un « art ».

Qu'est ce que cela signifie ? Il existe peut-être des lois permettant de décrire ou d'anticiper le comportement d'un consommateur, d'un employé… mais point de recette. Comme le forgeron, le manager apprend le management par l'expérience. Comme le forgeron, il dispose d'outils, mais sans apprentissage préalable, même avec du talent, les premiers résultats risquent d'être très décevants…

Les écoles de management ont intégré ce constat depuis longtemps : pour former les futurs managers, plus possible de présenter les grandes lois que certains épistémologues remettent d'ailleurs en cause. Avec l'avènement de la génération Y ou Z, il n'est d'ailleurs pratiquement plus possible pour le formateur de capter l'attention des es étudiants que Michel Serres nomme affectueusement « Petite Poucette ».

Les trois A

Aussi, l'enseignement du management se doit d'être « AAA » (attentif, appliqué, actif). Il permet alors l'acte de mémorisation, lequel se décompose en trois phases : l'encodage, le stockage et le rappel. Pour mobiliser ces 3 A, il n'y a pas mieux que les arts !

A comme Attentif : sans attention de la part de l'impétrant, pas d'encodage. Elle est nécessaire pour que l'un des sens puisse capter l'information à transmettre et la mettre en mémoire.

Comment faire pour capter l'attention de Petite Poucette qui vient en cours en étant tiraillée entre les mails personnels, les messages sur Facebook. Fermer les outils de communication (ordinateurs, smartphones) ? Certes, mais comment fermer les soucis personnels ou les pensées qui lui traversent l'esprit ?

La méthode bien connue pour favoriser l'attention est… la contrainte : « Attention, ce point pourrait faire l'objet d'une question à l'examen… »

Au-delà de la contrainte, l'attention de la personne se fait naturellement lorsque l'objet de l'attention plaît : les révolutions en architecture sont souvent utilisées pour expliquer les ruptures de paradigmes technologiques en cours d'innovation, le film culte « 12 hommes en colères » l'est tout autant pour aborder les questions d'éthique…

A comme Appliqué : enseigner les outils, les lois oui, mais surtout les présenter dans un contexte concret.La question à se poser est simple : à quoi servent-ils ? Dans quel contexte ? Quelles sont leurs limites d'application ?

Tel est le secret du stockage de l'information que l'étudiant qui fonctionne par association entre le contexte souvent connu et le nouveau concept, enjeu de la mémorisation. Le stockage est donc favorisé par les mises en situation au travers de cas pédagogiques, de préférence réels. Le dessin et la maquette blanche sont les outils de prédilections largement répandus pour appliquer un cours d'innovation et inviter les étudiants à expliquer l'idée d'innovation qu'ils souhaitent développer pour répondre à la problématique posée.

A comme Actif : l'apprentissage implique la dernière phase de l'acte de mémorisation, le rappel. L'activité comme action de la part de l'étudiant qui consiste à re-appliquer, re-mobiliser la connaissance encodée.

Là souvent, les démarches artistiques sont souvent sollicitées : la construction d'une tour permet par exemple aux étudiants de tester et de comprendre leurs capacités créatives…

Au-delà de la mode managériale, la BD

Curieusement, jusqu'à peu, le recours à la bande dessinée était peu usité… D'un côté, le monde de la BD qui raille l'entreprise, voire n'en parle pas du tout… de l'autre le monde de l'entreprise qui, à moins d'être un éditeur, se préoccupe peu de BD…

Tout au plus, Glénat avait initié une agence de communication – Glénat Concept – avec un dessinateur et créateur de BD – Roger Brunel – qui avait fait un détour par le passé dans une agence de communication.

Et pourtant, depuis une toute petite décennie, les deux mondes se rapprochent. L'avènement du story telling montre aux entreprises le pouvoir communiquant de la bande dessinée et invite de multiples jeunes pousses à proposer des services de communication en BD : Sydo, Cartoonists, l'entreprise de Françoix-Xavier Chenavat… autant d'exemples de managers reconvertis à leur passion première.

C'est presque oublier que les dessinateurs de BD ont souvent parlé de l'entreprise et du management, certes pas toujours en des termes élogieux, mais souvent justes.

La meilleure illustration ? La leçon de marketing que Caius Saugrenus, jeune diplômé de l'ENA (Ecole Nouvelle des Affranchis) fait à Jules César dans « Obélix et Compagnie » !

Tous les outils clés développés par le célèbre professeur de stratégie marketing Philip Kotler sont là : la notion de valeur (ce qui est important aux yeux du consommateur et ce qui va déclencher l'acte d'achat), le produit (le menhir, mais qui ne sera pas acheté pour ses propriétés esthétiques ou pratiques, mais simplement parce que le voisin en a un). Et enfin les 3 P : Prix, mode de Promotion et Place ou lieu de Vente, le tout pour définir une stratégie d'attaque des concurrents…

Les ingrédients de la guerre économique, comme mode de remplacement de la guerre « traditionnelle » sont eux aussi présents… jusqu'aux soulèvements des populations des pays voisins qui souffrent d'un surplus de production car, leur main d'œuvre devenue trop chère, ils proposent des menhirs moins concurrentiels que ceux issus des pays étrangers, à savoir les menhirs égyptiens ou grecs…

Je ne détaille pas plus l'histoire, au risque de l'édulcorer et renvoie le lecteur à la saine lecture d'« Obelix et Compagnie ». Je constate simplement que cette planche de BD contient en substance les ingrédients pour une bonne pédagogie avec les 3A :

-l'Attention de par l'effet de surprise que son usage peut créer au sein d'un cours. Impossible pour l'étudiant de passer outre la planche. Même s'il cherche à tromper l'ennui, la planche est offre une échappatoire évidente !

-l'Application… au contexte de la guerre économique et du business du Menhir…

-l'Action : la lecture la suscite en produisant un inévitable échange sur le repérage des outils du marketing ou des fondamentaux de l'économie et sur le caractère généralisable de cette lecture peut-être cynique, du moins critique, du management.

La BD : la poupée russe de l'enseignement du management ?

Le recours à la planche d'« Obélix et Compagnie » semble donc être un excellent vecteur de pédagogie. Il en est de même de planches moins connues… à condition de savoir les utiliser à bon escient. Je nomme la BD « l'outil pédagogique poupée russe » car il offre plusieurs niveaux de lecture, et, par conséquent, d'apprentissage.

Le premier niveau consiste à utiliser la planche comme un outil pédagogique que l'étudiant peut être amené à lire seul. Que tire-t-il d'une telle lecture ? Selon nos expériences, l'attention est plutôt bonne : il est très rare que les étudiants ne lisent pas les planches demandées et ils sont capables de retrouver sur la planche certains éléments, mais ne peuvent pas toujours les relier à un contexte réel.

Le second niveau repose sur l'enseignement à partir de la planche que les étudiants ont préalablement lue. Le rôle du professeur est de tirer parti de l'encodage et faciliter le stockage du concept à expliquer en le reliant avec une situation présentée dans la planche, mais dont l'étudiant n'a pas nécessairement conscience. Cette phase se déroule plutôt bien à condition que l'étudiant ait déjà été en contact avec le contexte évoqué. En l'occurrence, je peux vous assurer qu'expliquer les 3P à un étudiant chinois qui n'a jamais été en contact avec Astérix et Obélix n'est pas une mince affaire et que l'exercice d'apprentissage est peu concluant même si cet étudiant est de bonne volonté et a bien géré la phase d'encodage. Le résultat est similaire lorsque j'enseigne un concept à partir d'une planche de BD qui relate l'histoire d'une entreprise que les étudiants connaissent peu ou qui agit sur une activité peu connue : la connaissance tacite manque.

Le dernier niveau d'analyse consiste à inviter les étudiants non seulement à lire la planche de BD, à leur enseigner le concept associé en soulignant le contexte, mais en invitant les étudiants à agir. Cette action peut consister en une explication écrite ou orale d'une transposition du concept à une autre situation qu'ils choisissent – leur entreprise lorsqu'ils sont en formation continue par exemple. Ce troisième niveau est le minimum qui garantit une mémorisation et une compréhension du concept au moins sur le moyen terme (deux mois après le cours).

À l'heure où les MOOC et l'auto-apprentissage du management à distance avec peu d'interaction avec l'enseignant sont plébiscités, l'enseignement du management en BD est très certainement une mode mais une mode qui garantit une mémorisation, à condition de la maintenir en présentiel.