Innovation Pédagogique et transition

Robustesse, coopération et préparation aux crises - interview de Pierre Gamel

Manuel — 2026-02-23T11:32:58Z

Interview – Pierre Gamel, sapeur-pompier

Sous-directeur des services opérationels du SDIS du Loiret
Chef du pôle opération lors de la mission d'appui de la Sécurité Civile suite au passage du cyclone Chido à Mayotte en janvier 2025

interview réalisé par Manuel Ibanez le 19 janvier 2026

Un article initialement publié sur Geostipa

Manuel Ibanez Bonjour Pierre, pouvez-vous présenter vos missions et votre approche de la sécurité civile ?

Je suis sous-directeur des services opérationnels au SDIS (Service Déparemental d'Incendie et de Secours) du Loiret. Nos missions couvrent l'intervention, la prévention réglementaire et un axe qui me tient particulièrement à cœur : la citoyenneté. Nous avons créé un groupement dédié pour rapprocher les secours des habitants, développer le volontariat et préparer les citoyens aux risques.

L'idée est simple : on ne construit pas la gestion de crise le jour de la crise, mais en amont, en développant une culture collective du risque et de l'entraide. Nous essayons de participer à une forme d'éducation citoyenne autour de la connaissance des risques, de la réaction qu'on peut avoir face à un risque, et aussi d'une réaction non pas individuelle, mais collective. Collective à l'échelle de la famille, à l'échelle de l'établissement scolaire, à l'échelle d'un quartier…

M.I. : Qu'observez-vous sur l'évolution des crises aujourd'hui ?

Nous faisons face à des engagements plus fréquents, plus longs et plus étendus géographiquement, parfois jusqu'à l'international. Avant on était des pompiers territoriaux, et petit à petit on est devenu des pompiers régionaux, dans le sens où on se projette de plus en plus à l'échelle de la région, au- delà de notre département pour porter un renfort à nos collègues (ex des incendies de l'Aude l'été dernier), et au-delà même de notre territoire métropolitain, puisque on est engagé en outre-mer (Mayotte l'an dernier), voire international (incendies au Canada...). Le monde devient plus instable, avec des situations de polycrise : par exemple à Mayotte, le cyclone s'est ajouté à des tensions liées à l'eau et à la démographie. Cela change notre manière de penser : il faut anticiper, apprendre des autres territoires et accepter que les repères habituels ne suffisent plus.

M.I. : Qu'est-ce qui fait la robustesse d'un territoire ou d'une organisation en situation de crise ?

La première chose, ce sont les liens et les interactions. Sur le terrain, dès que les gens se reconnectent autour d'un objectif commun, il se passe quelque chose de très puissant. Lors des inondations de 2016 ou à Mayotte, j'ai vu des solidarités spontanées se créer. La robustesse, c'est cette capacité collective à se mobiliser autour de l'essentiel.
La deuxième dimension, c'est l'anticipation : créer des marges de manœuvre, des solutions de repli, mais aussi préparer les personnes à agir ensemble.

M.I. : Pouvez-vous donner un exemple concret ?

À Mayotte, notre mission était de rouvrir les écoles après le cyclone. Les bâtiments étaient endommagés, les conditions difficiles. Nous n'avions pas les moyens de tout sécuriser. Comment faire ? Nous avons alors fait appel aux bonnes volontés pour nous aider. Et c'est des mamans qui se sont mobilisées, des réseaux existants d'entraide entre mamans. 300 personnes ont pu être formées comme assistants de sécurité pour surveiller les zones sûres. La population s'est mobilisée pour remettre l'école en fonctionnement. Quand tout s'effondre, les gens se raccrochent à l'essentiel et sont prêts à s'engager.

M.I. : J'ai remarqué que chaque fois qu'on bascule dans la crise, on sort des rails. Tout le monde lâche ses contraintes du quotidien. La pression sociale, nos rendez-vous urgents, notre montre, nos outils hyperconnectés, tout çà tombe. On se reconnecte à l'essentiel. Et très souvent j'ai remarqué des solidarités qui se créent, des liens nouveaux. Parfois c'est sûr il peut y avoir à réguler un peu, parce qu'il y a beaucoup d'émotions, il peut y avoir de la colère, mais si on écoute les gens et qu'on se projette dans un objectif commun, il y a quelque chose de très fort qui se passe alors. Comment préparer cette capacité collective en amont ?

On parle de développer la culture du risque mais cela va avec la culture de la coopération. Nous travaillons beaucoup dans les collèges autour de ce sujet. Un point étonnant est qu'on est amené à réhabiliter le rôle de la peur : elle n'est pas un problème en soi, c'est un signal très utile. L'objectif est d'élargir notre capacité à la gérer sans être paralysé. Apprivoiser nos peurs est un enjeu important (rérérence au livre de Pablo Servigne : apprivoiser nos peurs pour traverser ce siècle, le pouvoir du suricat).

Nous utilisons aussi le jeu et les mises en situation. J'ai développé notamment un serious game qui permet de vivre une crise en collectif. L'idée n'est pas tant d'essayer de s'adapter car chaque situation est toujours très différentes mais plutôt de ressentir les émotions, de tester des décisions et de développer des réflexes de coopération. En début de jeu, on a tout un tas d'indicateurs de continuité de services, de production, etc. Puis arrive la crise. C'est la catastrophe. Au début on reste accroché à vouloir en vain faire remonter les indicateurs. Puis en fin de jeu, les témoignages convergent sur le fait que c'est vrai on n'a pas réussi à maintenir nos indicateurs mais on a sauvé ce qui est vraiment essentiel.

M.I. : Quelles sont, selon vous, les principes de la robustesse que vous retrouvez dans vos missions ?

Plusieurs principes ressortent :

Faire la part du feu : en crise, on ne peut pas tout sauver. Il faut accepter de renoncer pour protéger l'essentiel. Renoncer ce n'est pas juste prioriser. C'est accepter qu'on ne pourra pas tout faire pour se consacrer sur ce qui compte vraiment. C'est accepter que le garage va brûler pour sauver la maison. C'est se demander qu'est-ce qui mérite vraiment d'être sauvé, qu'est-ce qui est vraiment essentiel.
Ralentir pour reprendre la maîtrise : dans nos postes de commandement, quand tout va très vite et qu'on sent qu'on a trop le nez dans le guidon, qu'on perd les pédales, nous utilisons le “silence radio”. C'est une pause qui nous permet de se recaler, de respirer et reprendre une vision d'ensemble. C'est un peu contre-nature mais en situation de crise il faut arriver à ralentir pour prendre les bonnes décisions. Le silence radio c'est un crédit de pause, c'est un point de situation. Et j'ai remarqué que même dans les opérations les plus difficiles, c'est quand on réussit à se poser qu'il y a une bascule qui se fait.
Donner du pouvoir au terrain : ceux qui agissent doivent avoir l'autonomie pour décider. C'est pour nous un principe opérationnel. Quand les équipes partent sur le terrain, au coeur de l'intervention, elles décident ce qu'elles font. Elles ne demandent pas l'autorisation. Elles ne rendent des comptes qu'après. Cette liberté d'action sur le terrain est indispensable en pleine gestion de crise.
Favoriser les interactions : les interconnexions font la différence. Le problème c'est que souvent quand on est sous stress c'est difficile. Il faut tenter des choses, faire des propositions, des « idées de manoeuvre ». Il faut bien se dire que dans un crise, on ne peut pas tout contrôler. La seule chose qu'on contrôle c'est notre réponse. Et cette réponse si elle est collective çà peut tout changer. Les interconnexions vont favoriser la créativité, la dynamique. C'est dans ces moments-là qu'on peut avoir des moments de bascule.

M.I. : Quel rôle jouent les outils dans cette logique ?

Les meilleurs outils en période de crise sont ceux que l'on peut adapter et détourner. À Mayotte, on est arrivé et on a vite constaté que notre système opérationnel numérique ne fonctionnait pas. On n'avait rien. On devait gérer des centaines d'interventions par jour. Quelqu'un de l'équipe a proposé qu'on utilise l'outil de cartographie libre OpenStreetMap pour partager en temps réel les interventions sous forme de “post-it” numériques. Simple, collaboratif, créé sur le terrain : ce type d'outil renforce la capacité d'action collective.

Chez nous, on a ce besoin de bricoler des choses. Il faut parfois trouver des solutions sans avoir le matériel adéquat. Cà me fait penser au dessin opérationnel. Lors des gros sinistres, il y a un officier qui est dépêché sur site et qui a quelques minutes pour faire un dessin en 3D qui décrit la scène et marque des éléments qui vont aider la prise de décision du commandement. Je trouve çà fascinant qu'à l'heure des drones, appareil photo, caméra infra-rouge on utilise encore le dessin, on a encore des dessinateurs opérationnels [qu'on appelle aussi les « croqueurs de feu »]. Les dessins sont pris sur le vif, le dessinateur va un peu partout, il regarde et il comprend les choses. Et l'outil dessin reste le plus adaptable pour retranscrire tout ce qu'il comprend sur le terrain. [ ndr cela rappelle la notion d'outils conviviaux développées par le penseur Yvan Illitch]

M.I. : Que faudrait-il renforcer pour mieux faire face aux crises à venir ?

La robustesse territoriale repose avant tout sur le lien social. Cà me fait penser à des initiatives comme les “hyper-voisins” dans le quatorzième arrondissement à Paris, qui développent la convivialité de proximité, créent un capital relationnel précieux en cas de crise.

Plus largement, il faut faire vivre des expériences collectives, tester les organisations, accepter l'incertitude et encourager l'initiative. Ces moments où on va ressentir ensemble les émotions, « la sortie de rail », la sortie de son cadre de référence habituel, expérimenter la recherche de solutions à plusieurs, la confiance et le lâcher prise que çà nécessite. En situation de crise, on ne contrôle pas les événements. La seule chose que l'on contrôle, c'est la qualité de notre réponse collective.

Un des biais que l'on voit souvent c'est se retourner pour chercher un leader, un chef de guerre. Or ce qui fonctionne vraiment sur le terrain c'est une force de réflexion rapide [principe développé notamment par Patrick Lagadec, expert en gestion de crise systémique] de groupe de gens qui pensent assez différemment, hors du cadre. Pour moi, il faut sortir de cette image du chef de guerre qui va tout décider pour aller vers une posture très différente où chacun est à la fois en capacité d'écouter et se sent légitime de proposer des « idées de manoeuvre ». Mais ce type de posture çà se travaille en amont.

Pourtant il y a énormément de joie quand on a oeuvrait ensemble, qu'on a participé ensemble à passer une crise. D'ailleurs en parlant de joie, notre philosophie d'équipe lorqu'on était à Mayotte au coeur de la crise était très simple "être heureux ensemble pour être fort ensemble". On se préservait des moments de reconnexion avec nous même, avec notre environnement : par exemple le rituel d'aller observer les tortues pondre sur la plage. Un moment de joie et de plénitude pour être heureux ensemble, pour pouvoir être fort ensemble. On essayait de créer un cercle vertueux en alternant les moment de stress et les moments de ralentissement et de joie.

Pierre Gamel , Manuel Ibanez
Janvier 2026

Note de synthèse sur la performance

Manuel — 2025-12-20T08:07:00Z

Un article de Manuel Ibanez

Note de synthèse sur la notion de performance

1 - la performance de quoi parle-t-on ? origine et ambiguité du terme

C'est un terme anglais introduit en France au 19e siècle et utilisé essentiellement dans le monde très restreint des courses de chevaux. Il dérive du verbe anglosaxon « to perform », qui signifie « accomplir ». Ce terme a traversé la Manche plusieurs fois, puisque ses racines remontent au mot « parfourme » en ancien français lui- même dérivé du de « perficere » en latin.

Performance est utilisé en Angleterre au 16e siècle dans l'univers du théâtre pour parler d'un spectacle, d'une représentation. Le terme va ensuite être utilisé pour parler des résultats des chevaux de course jusque au début du 20e siècle. Puis il se diffuse ensuite chez les athlètes et dans le monde sportif (Le Lay G., 2017). Il est constaté une ambiguité initiale des sens que recouvrent le terme de performance (Aubert, 2006 – Jany-Catrice 2012) :

la performance en tant qu'accomplissement, mot qui, en français est associé à une idée de
plénitude,
la performance en tant que dépassement, qui sous-entend des questions de mesures, de
comparaison, de dépassement de limites (que ce soit avec soi-même ou en compétition avec
d'autres), elle peut faire alors référence à la notion d'exploit, d'exceptionnel, de record.
Ces deux notions s'entremêlent avec le temps. La sociologue Nicole Aubert, creuse la différence
entre accomplissement et dépassement notamment dans son article intitulé "Hyperformance et
combustion de soi" (Aubert, 2006).

Evolution de l'usage du mot

La notion de performance entendue comme élément mesurable, comparable, va être de plus en plus utilisée dans la deuxième moitié 20e siècle (Jany-Catrice, 2012) et surtout à partir des années 80 allant de la sphère sportive puis technique, au management et à la gestion des entreprises, puis dans la sphère publique avec le “new management public” jusqu'à recouvrir aujourd'hui de grands pans de la sphère individuelles et quotidiennes (recherche de performance dans son organisation personnelle, dans ses loisirs, dans l'éducation des enfants, dans son footing…). La notion de performance est intimement liée à celle d'optimisation.

L'économiste Florence Jany-Catrice observe dans sa discipline un glissement progressif d'analyses portant sur la productivité à celles, plus larges, portant sur les performances avec un vrai décrochement à partir des années 80. Elle l'explique par le besoin d'un nouveau mot pour remplacer et élargir le terme de productivité notamment pour rendre compte de l'e cacité de la production de services. Elleffi s'appuie notamment sur l'observation de l'évolution d'occurrence des termes productivité et performance dans la base de références bibliographiques EconLit mise en place par l'American Economic Association (Jany-Catrice, 2012).

La performance dans différentes disciplines

Marie-Caroline Morand du Centre de Ressources en Economie et Gestion de l'Académie de
Versailles propose dans une note un tour d'horizon de la notion de performance dans différents
domaines (Morand, 2008).

La performance dans le sport : Elle fait référence à la notion de "potentiel" : de résultat idéal, d'optimum que l'on peut
atteindre compte tenu de son physique, sa technique...
La performance en gestion d'entreprise et management : Le terme est devenu très courant de nos jours mais faire référence à plusieurs notions
- l'efficacité = atteindre son objectif (efficacité par rapport au résultat) : c'est la relation entre l'objectif donné et les résultats atteints. Le terme de performance recouvre plusieurs types d'efficacité : l'efficacité dans la production (la productivité), l'efficacité « marchande » (compétitivité), l'efficacité financière (rentabilité).
- l'efficience = maximum de résultat avec le minimum d'efforts dépensés c'est la relation entre le résultat et les ressources mises en œuvre pour l'obtenir. C'est une une conception centrée sur les moyens.

On peut lire dans les textes classiques de management comme les ouvrages de Robert Albanese en Amérique du nord (Albanese, 1978) que la performance est la somme de l'efficacité et de l'efficience.

La performance dans le contexte du Développement durable avec l'essor de la notion de développement durable suite au rapport Bruntland (1987) qui constituera la base conceptuelle du sommet de la Terre de Rio en 1992, le terme de performance se doit de prendre en compte les nouveaux paramètres pour atteindre les objectifs de soutenabilité.Il est alors proposé la notion de performance globale qui associe la performance économique, la performance sociale, la performance sociétale, la performance environnementale. Néanmoins tout comme dans le contexte de la gestion d'entreprise et du management, le terme de performance recouvre ici aussi les notions d'efficacité et d'efficience mais dans une vision élargie en terme d'impact.
La performance ans le domaine de l'ingénierie et de la technique La performance est définie ici comme la capacité d'un système technique à accomplir une fonction donnée en respectant ou en optimisant un ensemble de critères mesurables tels que l'efficacité, l'efficience, la fiabilité, la rapidité, la précision, la résilience ou la consommation de ressources. Autrement dit, un système est “performant” lorsqu'il fait ce qu'il doit faire, dans les conditions prévues, avec une bonne utilisation de l'énergie, du temps et des ressources, et avec un niveau de qualité déterminé.

La performance est presque toujours associée au terme d'optimisation qui correspond au processus
permettant d'aller vers plus d'efficacité et d'efficience. Il implique des actions de choix, de prise de
décision, d'élimination des redondances, des erreurs, des lenteurs…

2 - Critiques et questionnements autour de la performance

En parallèle de l'expansion du terme de performance dans de multiples domaines, vont peu à peu émerger quelques critiques autour de cette notion.

Le rapport idéologique à la notion de performance : la culte de la performance
- Un des premiers à parler du culte de la performance est un sociologue, Alain Ehrenberg dans son livre paru en 1991. C'est un ouvrage sociologique fondamental pour comprendre comment la “performance” devient une norme sociale : l'exigence d'être performant dans tous les domaines (travail, sport, vie personnelle) est analysée comme un phénomène culturel. Sa thèse est qu'on passe d'une société disciplinée (Foucault, etc.) à une “société de la performance” où l'individu est sans cesse poussé à se dépasser.
- Benoît Heilbrunn dans l'ouvrage qu'il va diriger en 2004 (la performance, une nouvelle idéologie ? Critique et enjeux) va poursuivre cette critique. Il écrit par exemple dans son introduction : "Issue du monde industriel et de l'univers sportif, la performance a progressivement envahi le monde de
  l'entreprise et irrigue désormais l'ensemble de la vie sociale. Le culte de la performance semble ainsi accepté comme une évidence, qui invite sans cesse l'individu à " performer " pour devenir soi-même. »
Le rapport au temps et à l'accélération
- Benoît Heilbrunn va également développer cet aspect : « le dévoiement le plus important de la performance (de la sur-performance) est qu'elle instaure un rapport au temps tronqué, biaisée. La performance doit alors être immédiate, presque naturelle, spontanée. Il faut être en mesure non seulement d'atteindre les objectifs fixés, mais aussi de les réaliser dans un temps de plus
  en plus court." . Cette réflexion fait écho au livre d'Hartmut Rosa (Accélération) de 2013 où il écrit notamment : « L'expérience fondamentale, constitutive de la modernité, est celle d'une gigantesque accélération du monde et de la vie et, par conséquent, du flux de l'expérience individuelle. »
Le rapport à l'indicateur et à la donnée
Charles Goodhard, économiste, a décrit en 1975 un processus particulier d'effet indésirable lié à la mesure et l'objectif : « quand une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une bonne mesure, car elle devient sujette à des manipulations, directes ou indirectes."
Robert Salais, économiste également, va développé en 2014 cet aspect dans son article « La donnée n'est pas un donné - Pour une analyse critique de l'évaluation chiffrée de la performance » dans un contexte de réflexion sur la place de la mesure de performance dans la gestion de fonds publics et de décision publique. Il écrit par exemple « la rhétorique de la performance a occulté les enjeux politiques, éthiques et normatifs des réformes de la gestion publique (LOLF, RGPP) relativement au rôle de l'État et à son action. ». « Une dérive essentielle réside dans le fait que, du haut en bas, les acteurs sont incités, non plus à améliorer les résultats des politiques menées vis-à-vis de leurs objectifs fondamentaux, mais à accroître directement, par tous les moyens, leur score sur les indicateurs selon lesquels ils sont évalués. »
Le rapport aux conditions de travail
- Guillaume Lecoeur dans ouvrage « Le travail comme performance : critique d'une conception dominante du travail » (2024) propose une lecture sociologique critique du travail envisagé comme performance. Il explore les représentations morales, politiques et économiques du travail-performance.
Le rapport entre performance et libéralisme économique
- Nicole Aubert va développer ce volet dans l'article "Hyperformance et combustion de soi" sorti en 2006. « [Performance et dépassement de soi] Elles constituent, sinon deux valeurs centrales, du moins deux impératifs qui semblent sous-tendre le fonctionnement de notre société : une société
  « hypermoderne », où tout est hyper, ce préfixe désignant le trop, l'excès, l'au-delà d'une norme ou d'un cadre et impliquant une connotation de dépassement constant, de maximum, de situation limite. Ainsi, tout comme on parle d'hyperconsommation pour désigner un des piliers du fonctionnement de notre société, on pourrait parler d'hyper-(per)formance pour exprimer cette
  exigence de performance poussée à l'extrême qui s'impose à tous les individus et aboutit à un clivage entre ceux qui suivent le rythme qu'elle implique et ceux qui n'y parviennent pas (ou le refusent). »
- Florence Jany-Contrice va développer cette thèse dans son travail « La performance totale : nouvel esprit du capitalisme ? » en 2012.
Le rapport à l'instrumentalisation de la performance globale
- Une critique de la notion de « performance gloable » va sortir en 2019 dans le management et la RSE (responsabilité sociale des entreprises) : comment la performance est instrumentalisée comme outil managérial / politique. Il montre les critiques de l'usage de la performance comme indicateur “durable” ou “vert”

3 - ZOOM : et qu'en est-il de la performance dans le domaine des sciences du vivant

La notion de performance dans les sciences du vivant (biologie, écologie scientifique, systémie) est beaucoup moins établie que dans l'ingénierie et les techniques. Elle est beaucoup plus relative au contexte. A différentes époques, il était très courant de faire des analogies entre le vivant et la machine : la physiologie associée à l'image de la plomberie, le métabolisme à l'image de l'ingénierie de l'énergie et l'information dans le vivant associée à l'image de l'informatique. La notion de
performance a été ainsi très souvent utilisée dans ses domaines sous l'angle performance = efficacité + efficience au moins jusqu'au début des années 2000 et encore aujourd'hui dans la vulgarisation scientifique.

Des auteurs sont critiques de dérives possibles de l'utilisation de la notion de performance dans le vivant :

Critique de l'optimisation. Elle doit composer avec des contraintes physiques (Gould), des accidents historiques (contingence évolutive), la dérive génétique (Lynch), les compromis entre fonctions incompatibles (trade-offs). La performance n'est donc jamais absolue dans le vivant.
Critique de la métrique. Comment mesurer la performance d'un organisme ou d'un écosystème ? Fitness (valur sélective) ? Survie ? rendement énergétique ? Diversité ? Stabilité ? En écologie notamment, la performance peut être confondue avec une valeur morale ou finaliste (écosystème “qui fonctionne bien”).
Critique de l'analogie ingénierie > nature. Certains critiques (Lewontin, Haraway, Keller) refusent l'idée que la nature est une “machine optimisée”. La performance devient alors un anthropomorphisme techniciste appliqué au vivant.

Mais il va surtout y avoir des travaux qui vont approfondir "le compromis entre performance et robustesse" dans le vivant.

le "nid conceptuel" à de plus en plus d'auteur est l'étude du couplage performance environnement stable et robustesse/environnement instable. Tous convergent sur une idée clé : dans un milieu stable, la performance se spécialise. Dans un milieu instable, la robustesse domine, et la performance maximale devient un handicap.
Et sur un autre point crucial : la nature ne maximise pas la performance : elle maximise la
persistance.
On peut citer comme auteurs sur ces sujets
en écologie
- Robert May qui travaille sur la stabilité des écosystèmes, montre que complexité + performance élevée peuvent réduire la robustesse.
- C.S. Holling, qui oppose explicitement performance à la robustesse. Dans un environnement stable > “efficacité”, “performance”, “constance”. Dans un environnement instable > “robustesse”, “variabilité”, “plasticité”.
- David Tilman qui travaille sur la notion de "trade-off" dans les écosystèmes et chez les espèces : le compromis de perdre en performance pour gagner en robustesse. Un "trade-off" est un compromis, une décision qui fait d'un côté augmenter quelque chose, de l'autre diminuer autre chose.
en biologie évolutive
- Andreas Wagner. Un des penseurs les plus influents sur la robustesse, l'évolvabilité (=adaptabilité évolutionnaire), la performance des architectures génétiques.
- Stephen J. Gould, qui ritique l'idée d'optimisation évolutive > la performance n'est
  jamais maximisée ; la robustesse et la contrainte structurale dominent.
en biologie des systèmes
- Hiroaki Kitano. Texte fondateur sur la robustesse des systèmes biologiques (2004). Il introduit rigoureusement le concept de robustesse dans les réseaux biochimiques. Il explique le compromis robustesse/performance.
- James M. Whitacre. Le plus explicite sur la relation entre robustesse et performance dans milieux instables.
en France on peut citer
- Guillaume Lecointre du Muséum national d'Histoire naturelle qui a travaillé sur la robustesse des phylogénies (étude des liens de parenté entre les êtres vivants)
- Fabrice Besnard (ENS Lyon) et Olivier Hamant (ENS Lyon / INRAE) qui travaillent sur le rapport robustesse vs performance dans le secteur de la biologie végétale
- le laboratoire “Biologie de l'Adaptation et Systèmes en Évolution” (Université Paris- Saclay) qui étudie comment les organismes “s'adaptent” et comment cette adaptation implique des compromis (robustesse vs performance) selon le contexte environnemental
- actuellement dans le monde Francophone, c'est Olivier Hamant (ENS Lyon, INRAE) au titre de directeur de l'Institut Michel Serre qui vulgarise très largement ses différents travaux et qui proposent de faire des ponts entre ces travaux sur la robustesse/performance dans l'étude du vivant et nos contextes politico-socio-économiques.

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WAGNER, A. (2005). Robustness and evolvability in living systems. Princeton University Press.

Une découverte de la prospective en 1 jour et demi pour des étudiants en master

Manuel — 2023-12-07T10:36:55Z

Qui a réalisé cette expérience ? Manuel Ibanez

Date (période) de l'expérimentation 29.11.2023

Statut de l'expérimentation réalisé

Objectif principal de cette expérimentation Appréhender les différentes étapes d'une démarche de prospective, se plonger dans un scénario de futur possible, creuser les implications de choix de renoncement d'activités dans le futur

Durée de l'expérimentation

Plus d'1 journée

Public concerné

Ados contexte scolaire ou parascolaire

Taille du groupe

De 13 à 30 personnes

Ingrédient.s concerné.s

Temps long
Signaux faibles
Pluridisciplinarité
Sortir des ornières
Co-construction
Zone de responsabilité

Étape.s concernés.s

1 - Définir le problème et identifier les variables clés et les enjeux
2 - Identifier les zones de tensions
5 - Émettre des hypothèses
7 - Construire des futurs possibles
9 - Faire des choix, construire une stratégie

Méthodes et outils utilisé.e.s

Auteur de la ressource Manuel Ibanez

Licence associée cet ressource réutilisable librement (CC ou autre)

Voir la fiche

Fresque des nouveaux récits, fiche ressource de Prospective lab

Manuel — 2023-11-21T09:57:33Z

Fresque des nouveaux récits

Description courte / utilité en une phrase Atelier visant à comprendre l'influence des récits dans notre cerveau et nos comportements et favoriser l'imagination de nouveaux récits désiarables compatibles avec les limites planétaires

Objectif principal Atelier visant à comprendre l'influence des récits dans notre cerveau et nos comportements et favoriser l'imagination de nouveaux récits désiarables compatibles avec les limites planétaires

Résumé du déroulé La fresque des nouveaux récits se décompose en deux parties distinctes.

Partie 1 : la fresque (1h15) « pourquoi nous devons changer »
L'objectif est de comprendre comment les récits dominants actuels influencent les processus et les comportements au sein des organisations.
A l'aide d'un jeu de cartes, le groupe (ou des sous-groupes si besoin) est invité à replacer des éléments dans un ordre de causes à effets pour faire ressortir un certain nombre de « verrous socio-cognitifs » qui freinent l'adoption de comportements sobres et soutenables, comme par exemple les paradigmes de la compétition, de la croissance matérielle, de la division sociale…

Transition (15')
Echange en grand groupe sur la prise de conscience du pouvoir et de l'impact des récits dans notre société actuelle.

Partie 2 : le récit (1h30) « comment nous changerons le monde »
En petit groupe (binome ou trinome), les participants sont invités à écrire un petit récit alternatif respectueux des limites planétaires (théorie du « donut »). Ils sont invités à partir d'un élément vécu, quelque chose dans leur quotidien qui pourrait être changé. Ils imaginent alors les conditions et les enchainements d'événements qui vont faire que ce petit déclic va pouvoir changer d'échelle et participer à un impact positif.
L'atelier se termine par la lecture des récits et leur mise en ligne sur un site partagé.

Contextualisation de cette méthode avec la prospective (comment introduire la méthode) Les ateliers de type « fresque » ont pour objectif de former par le jeu sur des enjeux complexes et ainsi pousser à l'action. La fresque du Climat créée en 2018 et qui a été suivie déjà par plus d'un million de personnes a fait des émules sur différents sujets. La Fresque des nouveaux récits a été proposée à partir de 2019.
Elle peut tout à fait servir une démarche de prospective en permettant notamment d'interroger les conditionnements socio-cognitifs qui dirigent nombre de nos choix collectifs. Ainsi elle invite à sortir des ornières de la pensée pour ré-ouvrir les possibles. Elle permet également de s'entraîner à écrire des récits, méthode particulièrement intéressante pour rendre plus accessible le partage de scénario de futurs possibles.

Taille du groupe

De 6 à 12 personnes
De 13 à 30 personnes

Durée

plus de 120 min

Difficulté A animer une première fois avec un Jedy

Ingrédient.s concerné.s

Ouvrir les possibles, sortir du cadre
Participatif / réflexif

Étape.s concernés.s

Préparer le souhaitable
Construire des futurs possibles
Fabriquer des objets fictionnels

Matériel nécessaire Le jeu de cartes
Des formations à l'animation grand public sont ouvertes aux personnes ayant déjà participé à l'atelier.

Références, liens utiles... Lien vers le recueil de nouveaux récits : https://www.fresquedesnouveauxrecits.org/sommaire-des-recits/

Url de la ressource https://www.fresquedesnouveauxrecits.org

Auteur de la fiche Manuel Ibanez

Auteur de la ressource La Fresque des Nouveaux Récits

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