Innovation Pédagogique et transition

Business schools : dans la tourmente du Covid, créer de la valeur pour les étudiants

Dean, Kedge Business School, Vincent Mangematin — 2020-05-25T19:58:25Z

Il est important de proposer aujourd'hui aux étudiants des approches pluridisciplinaires. Shutterstock

Ces vingt dernières années, le développement à l'international a été l'un des moteurs du succès des business schools françaises. Cette voie continue certes à offrir de belles perspectives, car les besoins en formation non satisfaits par une offre locale en Afrique, en Amérique Latine ou en Asie restent importants. Et si l'éducation en ligne s'est accélérée ces dernières semaines, les turbulences actuelles liées à la crise du Covid-19 imposent de revoir le modèle des établissements.

Différentes écoles ont annoncé la suspension des échanges internationaux pour la prochaine rentrée. De même, les universités partenaires stoppent ou retardent l'envoi de leurs propres étudiants sur les campus français. Pourtant ces séjours à l'étranger constituent un point central dans les parcours quand il s'agit de découvrir d'autres cultures, d'autres modes de management et des questionnements différents.

Certains Executive MBA américains, comme celui de Fuqua [3], etc.), ou européens, à HEC ou à Bocconi mettent en avant l'organisation sur trois ou quatre continents de la formation comme clé de la valeur ajoutée, tandis que des programmes de bachelor ou de master prévoient un ou plusieurs séjours longs à l'étranger.

La crise épidémique questionne la viabilité de ce modèle non seulement par la fermeture actuelle des frontières mais aussi les contraintes qui pèseront sur les déplacements à venir, jusqu'à ce qu'un vaccin soit disponible : hausse des coûts de transport, mise en quarantaine, difficulté d'obtention des visas, etc.

International et digital

La difficulté des échanges internationaux exacerbe la concurrence à court terme entre les écoles françaises sur le marché national. Elle accélère aussi le développement des formations en ligne. Cependant sur ce créneau, les établissements classiques sont très fortement concurrencés par les EdTechs qui proposent des solutions intégrées ou des plates-formes d'apprentissage.

Les site webs professionnels tels que Microsoft ou LinkedIn sont aussi actifs pour offrir un apprentissage spécifique et ainsi délivrer des certificats via LinkedIn Learning et Microsoft/learning. Si les Ed-Tech peuvent fournir des solutions techniques pour améliorer les performances des acteurs existants, les plates-formes disposent en prime d'un accès direct aux apprenants et bénéficient d'un marché à double face auprès des apprenants, des entreprises et éventuellement des écoles et des universités.

La crise du Covid-19 accentue les tensions qui ne sont pas nouvelles. Dès 2012, Gary Hamel remarque qu'au sein de leurs conférences

« les universitaires discutent de la nécessité du changement, identifient les signaux d'une rupture potentielle et suggèrent qu'il est nécessaire de repenser en profondeur la nature de l'enseignement supérieur ; et quand ils sont de retour dans leurs bureaux, ils comptent leurs papiers et leurs citations, enseignent et gèrent leurs programmes. Et qu'enseignent-ils ? Le cas de Kodak dans lequel le management n'a pas su prendre le virage du digital ».

Depuis 2012, les MOOC se sont développés ainsi que les cours en ligne. Et la disruption attendue n'a pas eu lieu. Car, au-delà du digital, il est nécessaire de réinterroger les mécanismes de création de valeur dans l'enseignement supérieur.

Valoriser l'expérience

Si la connaissance est une commodité, la mise en situation de cette connaissance est un enjeu clé qui requiert une présence physique et un accompagnement individualisé. Les business schools mondiales, via les associations comme AACSB ou EFMD sont toutes engagées dans cette démarche en orientant leurs activités dans le triptyque « Impact, Innovation et Engagement ». L'idée clé derrière ce triptyque est que les écoles doivent intégrer une pédagogie réflexive un temps de stage ou d'alternance pertinent dans les cursus pour créer de la valeur.

L'innovation fait référence directement aux modalités pédagogiques pour les étudiants, mais aussi les employeurs et l'ensemble des communautés autour des business schools.
L'engagement décrit les interactions entre les professeurs, les étudiants et les mondes professionnels.
L'impact dépasse la production traditionnelle de connaissances en mettant l'accent sur comment les programmes et les étudiants font la différence dans le monde des affaires.

Cette démarche amorce la rupture avec le paradigme précédent. Que ce soit en pédagogie ou en recherche, l'attention se porte sur la mise en action de la connaissance. Si l'articulation de concept est relativement aisée, la mise en situation de ces concepts pour l'action est beaucoup plus complexe.

C'est à cette démarche que nous invitent les associations de business schools AACSB et EFMD. Les compétences acquises par nos étudiants sont le produit de leurs expériences. Ils sont suivis par les professeurs qui leur fournissent une solide structure intellectuelle pluridisciplinaires et un accompagnement pour la mise en perspective de ce qu'ils ont vécu. Cela suppose des approches pluridisciplinaires pour bien comprendre et diagnostiquer les problèmes ainsi qu'une belle compétence technique pour proposer les solutions adaptées.

Au-delà de la crise actuelle du Covid-19, c'est la nature même de la connaissance qui est au centre de la discussion. Le modèle de production et diffusion des connaissances s'efface peu à peu pour laisser la place à l'expérimentation de la connaissance. Au-delà de la transmission des connaissances, le passage de la théorie à la pratique, comme dans une recette de cuisine, reste l'enjeu principal et suppose de se pencher sur l'accompagnement nécessaire.

La crise du Covid-19 marque un point d'inflexion. La montée rapide en compétence via le digital accélère la marchandisation de la connaissance et met la mise en situation et l'expérience sous le feu des projecteurs. Reste à imaginer comment les vivre, que ce soit via l'alternance, l'apprentissage, les jeux sérieux, les stages ou la réalité virtuelle, dans cette période charnière où l'épidémie reste bien présente.

Vincent Mangematin ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son poste universitaire.

In vino veritas : réinventer la stratégie dans les écoles de management

2016-02-23T07:10:29Z

Toutes les écoles de management sont soit internationales ou mondiales. Sites web, brochures, dépliants démontrent la nature globale de l'éducation, de la recherche, et de l'impact. La plupart des écoles ont formé des alliances internationales qui couvrent échange d'étudiants, visites de professeurs et des programmes communs.

La notion de « mimétisme stratégique » est un oxymore qui mérite qu'on s'y arrête. Si chaque école de management a la même stratégie, il n'y a pas de différenciation. Avec un nombre croissant d'écoles accréditées (AACSB, Equis, Amba, etc.), les accréditations et les classements ne sont plus suffisamment différenciateurs.

Quels sont les résultats attendus du mimétisme stratégique ? Homogénéisation de la qualité, la concurrence sur les prix, et un certain assèchement des idées et un manque d'originalité. Ce modèle est bien connu. Production de masse pour consommation de masse. C'est l'entrée du fordisme dans les écoles de management ou l'on peut dire, en parodiant H. Ford, « Tout étudiant peut avoir l'éducation de son choix pourvu qu'elle soit internationale ».

Des managers « globaux »

Être global se révèle coûteux. C'est un investissement direct qui se double d'alliances et d'accords bi ou multilatéraux. Et cet investissement n'est plus distinctif.

Mais qu'est-ce qui se cache sous le mot « global » ? L'idée est de former des managers « globaux » qui ont les compétences requises pour prendre la tête d'entreprises globales ou multinationales. Et pourtant, le nombre d'entreprises globales est numériquement faible, même si elles sont visibles. Les entreprises ont des attentes variées, pour conduire des stratégies pertinentes, innovantes et agiles.

Certaines entreprises ont besoin de compétences pour être globales, d'autres s'internationalisent et certaines ne visent que quelques marchés domestiques. Les attentes sont variées et le plus important n'est peut-être pas d'afficher le caractère global de l'étudiant, mais de garantir que son parcours l'a exposé à des expériences suffisamment diverses pour lui permettre de naviguer dans différents univers.

La stratégie des viticulteurs

Et pourquoi ne pas s'inspirer de la stratégie des viticulteurs ? In vino veritas.

Ce qui se passe dans les vignobles et les caves peut s'avérer riche d'enseignement. Jusque dans les années 70, le marché du vin était complètement polarisé ; à savoir, les grands crus connus de tous (Château d'Yquem, Château Lafite Rothschild, etc.) et les vins locaux connus par les autochtones, qui associent prix bas et le plus souvent de faible qualité.

Les frontières se sont ouvertes, les marchés se sont mondialisés. Et les consommateurs avaient besoin de repères, de label de qualité qui caractérisent le vin.

Le monde anglo-saxon a opté pour la caractérisation par le cépage, merlot, cabernet ou syrah. Cette dénomination est globale et déconnectée des régions d'origine. Un cépage générique est généralement synonyme de qualité de base, prix de base, pas de caractère, pas de personnalité, et interchangeabilité. Mon caviste les appelle généralement les « vins ennuyeux ».

Entre les vins ennuyeux et les vins d'élite (au moins à cause du prix), il y a un espace qui peut être occupé quand les vignerons ont une stratégie de différenciation : plutôt que d'insister sur une appellation spécifique comme « quelque chose de Château », certains producteurs vignerons courageux se sont démarqués en valorisant le terroir.

Si un raisin a été cultivé en Provence, s'il a été produit et vinifié dans un territoire donné, il porte en lui les caractéristiques de ce territoire. Et mon caviste peut me décrire par le menu les coteaux où il a été cultivé. Entre le nom unique d'une pièce rare et la dénomination d'un produit globalisé, il y a un espace pour promouvoir les produits d'un terroir.

L'idée sous-jacente est que les vins d'une même région ont beaucoup en commun et qu'il est important de promouvoir cette commonalité, en mettant en avant les caractéristiques du terroir et non plus celles du vin.

Cela suppose que la qualité de tous les vins de ce terroir soit bonne et que chacun coopère. Cela suppose aussi que les consommateurs reconnaissent le terroir et puissent forger des attentes. Le vin reflète ainsi le caractère unique du terroir, et n'est pas interchangeable. Sont inscrits dans chaque terroir, un goût, une couleur et une odeur. Cette stratégie s'est avérée prometteuse, car les clients sont en mesure d'identifier un terroir, des vins savoureux et typiques, ce qui permet aux producteurs de bénéficier d'une rente. Ils attirent en effet des clients exigeants qui achètent un produit unique en quantité limitée.

Etudier, une expérience à vivre

Les directeurs des écoles de management peuvent-ils s'inspirer des producteurs de vin ? Formulée ainsi, la question est provocatrice. Qu'est-ce qui pourrait être spécifique aux écoles de Management et les programmes MBA ? La solution ne peut être trouvée dans la spécialisation. Les programmes de MBA sont généralistes par nature ; ils forment des directeurs généraux.

Les écoles de management doivent offrir un enseignement généraliste. En ce sens, le vin est le vin et il est différent de la bière et du whisky. Tout comme les vignes, les écoles des management sont ancrées dans un territoire et proposent des produits (les étudiants) qui reflètent les caractéristiques de ce territoire.

Plutôt que d'essayer de former des cadres ou MBA standardisés, les écoles de commerce peuvent former des élèves et anciens élèves qui possèdent toutes les compétences de base, auxquelles vient s'ajouter l'expérience unique qu'ils ont vécue à l'école de management, au sein de ce territoire. Plutôt que de tenter de minimiser les différences en mettant en avant le côté standardisé des diplômes, aussi interchangeables que possible, un directeur d'école pourrait mettre l'accent sur la typicité de la formation.

L'expérience vécue par l'étudiant est unique et suffisamment riche pour construire des compétences variées et agiles. La mondialisation ne signifie pas que l'on est de nulle part. Elle signifie que votre expérience nourrit votre capacité d'adaptation, en vous permettant de mettre en avant le meilleur de ce que vous avez accumulé.

La compétition fondée sur les classements nuit à la variété nécessaire de la formation et des expériences. Les stratégies doivent intégrer et valoriser les différences et les spécificités de chacune des expériences.

Vincent Mangematin a reçu des financements de l'ANR et du programme H2020