Innovation Pédagogique et transition

Être jeune chercheur·e en gestion aujourd'hui : la résilience hip-hop

2018-05-06T04:30:00Z

Des articles récents s'intéressent à l'évolution de la recherche en gestion et la montée d'une course à la publication. Certains pointent les effets de tels changements sur les doctorant·e·s qui n'exprimeraient plus assez leur liberté, leurs passions et leur curiosité. La voix des doctorant·e·s et jeunes chercheur·e·s, premier·e·s concerné·e·s, manque au débat. Ainsi, si ces discussions sont nécessaires pour notre discipline, nous ne nous reconnaissons pas dans la description qui est faite des doctorant·e·s actuel·le·s.

Nous avons conscience d'être de jeunes académiques moins exposé·e·s à la précarité car issu·e·s d'une grande école de commerce française, et en cela notre parole n'engage pas tou·te·s les doctorant·e·s. Néanmoins, notre point de vue pourrait apporter des éléments supplémentaires sur ce qu'est le travail et la vie de doctorant·e en sciences de gestion (au sens large, nous représentons ici plusieurs disciplines) aujourd'hui.

Ainsi, à travers cet article, nous souhaitons évoquer notre quotidien, le sel et le goût de la vie des jeunes académiques, leur résistance silencieuse et leur engagement à faire œuvre de créativité, malgré les doutes, les peurs et les angoisses, dans un contexte social et institutionnel qui impose de nouvelles règles, pressions et de nouveaux indicateurs.

Défendre une vision commune de la recherche

Se poser la question du sens de notre métier nous paraît essentiel : pourquoi avons-nous choisi de faire ce métier ? Qu'est-ce que cela signifie d'être enseignant·e-chercheur·e en gestion aujourd'hui ? Nous partageons certains constats faits par nos aîné·e·s : nous allons vers une recherche aseptisée, très « orientée publication », qui pourrait entraver la pensée complexe, le goût du risque et l'immersion de long terme sur le terrain.

Soumis·es à ces normes, les jeunes chercheur·e·s semblent parfois s'empêcher de penser en dehors du cadre. Il faut donc les encourager à s'ouvrir aux autres, à prendre le temps de s'étonner, à débattre, bref à profiter de cette période unique qu'offre le doctorat pour se créer une identité propre de chercheur·e et d'enseignant·e.

Certain·e·s chercheur·e·s plus expérimenté·e·s avancent que la course à la publication et les pressions associées seraient intériorisées par les doctorant·e·s qui se fermeraient au monde et abandonneraient tout esprit de camaraderie pour se soumettre à ces normes dans la crainte imaginaire de ne pas être en mesure de trouver un poste dans le milieu académique féroce. La généralisation de ce propos fait des doctorant·e·s les premier·e·s responsables de leur situation. À travers le récit de notre expérience de la vie doctorale et de jeunes académiques, nous souhaitons témoigner d'une autre réalité doctorale et postdoctorale.

Une pression systémique réelle

Il serait réducteur de dire que la pression des doctorant·e·s est uniquement auto-infligée et il nous semble important de ne pas sous-estimer les effets concrets d'un système de plus en plus violent envers les jeunes chercheur·e·s non titularisé·e·s.

Doc-solitude. Tico/VisualHunt, CC BY-NC-ND

La néo-libéralisation de l'éducation supérieure, particulièrement en sciences de gestion, n'est pas le fruit de notre imagination mais bien un phénomène largement documenté par les académiques eux-mêmes sous l'idée d'un jeu de la publication, imposé par un capitalisme académique (Jessop, 2018), et qui pousse à l'auto-contrôle par effet panoptique (Prasad, 2013).

Si cette néolibéralisation touche prioritairement les pays anglo-saxons, la France n'en reste pas épargnée. L'injonction à la publication dans des revues européennes et américaines de premier rang est manifeste. Lors des entretiens de recrutement, les professeur·e·s en font l'objet central de la discussion.

En parallèle, les programmes doctoraux ont des moyens de plus en plus réduits et s'adaptent à cette pression ambiante : pressés par des indicateurs qui jugent la qualité d'un programme doctoral par sa capacité à faire soutenir ses thésard·e·s en trois ans, les programmes doctoraux poussent de plus en plus leurs jeunes chercheur·e·s vers des formats de thèse les plus courts possibles.

Postdoc, tenure, CDD : le langage de la précarité des jeunes académiques

La précarité des doctorant·e·s et jeunes docteur·e·s est également indéniable. Et encore, les doctorant·e·s sont mieux loti·e·s en sciences de gestion qu'en sciences physiques ou en sociologie. On pourrait dire qu'il ne faut que cinq ans à un·e jeune docteur·e pour trouver un emploi stable. Mais cinq ans de précarité après quatre ans de précarité doctorale, cela fait tout de même neuf ans de précarité au total… cela à un âge où certain·e·s d'entre nous souhaitent peut-être s'installer et/ou avoir des enfants, sans parler des sacrifices de ceux et celles d'entre nous en reconversion.

Nous pouvons qualifier notre situation de « précaires privilégié·e·s ». Nous avons la chance de pouvoir partir faire un postdoc à l'autre bout de la Terre en nous déracinant, en nous coupant de nos proches et en mettant notre couple en danger parce que les grandes écoles de commerce françaises ne souhaitent embaucher que des profils « internationaux » (comme elles aiment tant dire) avec deux articles de rangs A publiés.

Si certain·e·s semblent dire que c'était déjà comme cela avant, d'autres au contraire font souvent le récit d'un poste trouvé avant la fin de la thèse, il y a 10, 20 ou encore 30 ans. D'autres encore n'hésitent pas à nous dire qu'ils ne se recruteraient pas eux-mêmes aujourd'hui ! Sur ce point, nous nous disons également que, finalement, « c'était mieux avant » !

Alors, sommes-nous là par hasard ? Ne sommes-nous que des premier·e·s de la classe qui auraient oublié de se demander : est-ce que je souhaite réellement faire cela ? Qu'est-ce qui m'anime dans ce métier ? Démarrer une thèse en gestion plutôt que de trouver un emploi dans une banque ou dans un cabinet de conseil, c'est faire le choix de baisser son salaire, c'est faire le choix de l'incertitude, c'est faire le choix de la vulnérabilité. C'est aussi – et surtout – faire le choix de la passion, de l'excitation, de la pensée, de l'engagement, de l'amusement, de l'exploration, de l'aventure !

Pour plusieurs d'entre nous, c'était tout sauf le choix évident. Au contraire, la continuité aurait été de faire comme 99 % de nos camarades de promotion et de poursuivre nous aussi une carrière en entreprise. Il ne faudrait pas minimiser les difficultés rencontrées par les doctorant·e·s ou présenter leurs problèmes comme imaginaires au risque d'accentuer les difficultés et risques psychosociaux qui pèsent déjà sur certain·e·s d'entre eux.

Nous reconnaissons plutôt que tous ces éléments peuvent avoir des conséquences néfastes sur les doctorant·e·s. On peut effectivement s'inquiéter de voir les jeunes académiques transformé·e·s en machines préoccupées uniquement par la publication académique.

Après le rock'n'roll, place au hip-hop ?

Face à ce constat, comment décrire la vie de doctorant·e ou jeune chercheur·e en sciences de gestion ? Une vision individualiste et déshumanisée des jeunes académiques ne nous semble pas décrire notre situation, certes loin d'être universelle. Au contraire, notre quotidien nous évoque curiosité et collectif.

Résilience hip hop. ASCOM Prefeitura de Votup/Flickr, CC BY

En ce sens, le hip-hop nous semble bien mieux décrire notre réalité que le rock. Le hip-hop, c'est la musique comme moyen d'exprimer les injustices vécues par une partie de la population, mais c'est aussi un art musical repris pour exprimer la joie de vivre dans un quotidien, aussi hostile soit-il. Conscients que nous ne sommes pas né·e·s sous la même étoile, nous ne restons pas prostré·e·s dans l'auto-lamentation mais cherchons plutôt à créer des espaces de liberté pour pouvoir continuer à faire preuve de ténacité et à danser le Mia (sans oublier de payer notre loyer).

Si nous avons eu vent de parcours doctoraux solitaires, souvent subis, ce n'est et ne fut pas notre cas, et pour cela nous nous estimons chanceux/ses. Pour nous, le collectif a une place prépondérante dans notre réussite, bien au-delà des moments de rire et de partages évidents. Du fait des pressions actuelles, le collectif s'avère plus nécessaire que jamais !

Notre collectif a constitué et constitue toujours un espace de résistance infiniment vital durant ces années de thèse. Il est aisé pour nous de nous en souvenir, tant ces discussions étaient vives, parfois sur le ton de l'humour, de l'ironie, du débat, de la taquinerie : autour de nos objets de recherche qui nous passionnent, de nos étudiant·e·s, du monde académique, du sens de la recherche, de notre mission pédagogique, des meilleures recettes d'apéros ou de desserts, toujours avec la parole, la foi, la pensée et le cœur exalté·e·s.

Toutes ces discussions nous permettent de faire évoluer notre pensée, de l'amener à maturité, de la déconstruire, de la retricoter, de la nourrir des idées des autres, si bien que nous avons tou·te·s joué un rôle important dans les thèses des un·e·s et des autres, et dans la construction collective de notre identité de chercheur·e et d'enseignant·e. Si l'adversité fait partie de notre quotidien, et cela sous toutes ses formes – rejet d'un article, reviews peu tendres, employabilité réduite –, nous étions tou·te·s concerné·e·s par les défaites et les réussites de nos camarades.

Nous avons toujours pris le temps de mélanger nos expertises naissantes, nos méthodologies si différentes, nos anecdotes disciplinaires, afin d'apporter du soutien à un·e camarade doctorant·e. Nous avons illuminé des sujets de nos approches parallèles, et nous nous sommes écharpé en parlant épistémologie (et aussi politique !). Nous avons répété des soutenances, relu des mails, et partagé de longues soirées devant l'écran.

Nous n'avons jamais hésité à prendre deux heures de pause pour débriefer le cours fraîchement donné par l'un d'entre nous et encore moins à aller tou·te·s prendre une bière pour fêter un texte déposé sur la plateforme d'une revue académique. Ce sont ces blagues plus diffuses, telle cette parodie de Martine ne finissant (jamais) sa thèse, trônant dans notre salle de travail, qui créent une atmosphère singulière et un esprit de groupe. Un groupe qui continue par la suite d'exister en dehors du lieu de travail dans les crêperies et les bars des alentours dès qu'une occasion se présente de fêter un événement quelconque.

Martine rédige sa thèse et la finit (peut-être) en 2015 (ou en 2016, ou plus tard).

Nul besoin de docto-bashing, mais de soutien

Selon nous, négliger les effets concrets d'un système de pressions engendrant la précarisation des doctorant·e·s et l'accentuation de l'incertitude sur leur avenir, c'est prendre le risque d'un docto-bashing gratuit au moment où nous avons le plus besoin de soutien et non de mépris. C'est également pointer les jeunes académiques comme (presque) uniques responsables de leur situation : ils et elles n'auraient pas compris que ce n'est pas le marché de l'emploi qui se crispe, mais uniquement leur imagination.

Malgré un environnement de plus en plus difficile et compétitif, nous sommes capables de faire un pas de côté, de rendre compte de notre rapport au monde et, plus particulièrement, au monde de la recherche en gestion, notamment en écrivant et en pensant collectivement.

Ce texte se veut donc être une trace modeste de notre expérience de jeunes académiques où, face à de nouveaux défis et de nouvelles normes produites par nos aîné·e·s, nous puisons notre énergie des expériences académiques propres à notre génération, très certainement aux antipodes de l'insouciance du rock and roll et des années yéyé.

Voici la réponse d'une nouvelle génération de chercheuses et chercheurs qui ne souhaitent pas se résigner, mais défendre, s'engager et contribuer, autant que possible, à la beauté et l'utilité de leur métier.

Pour ne pas conclure, attaché·e·s à la tradition académique et scientifique, nous imaginons (peut être en utopistes !) la poursuite de ce débat, critique et constructif, avec tou·te·s ceux et celles qui seraient intéressé·e·s à l'idée d'enrichir cette réflexion autour d'un verre, d'une guitare ou encore d'un bon gros hip-hop !

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.

Se manager soi-même avant de manager, réflexions sur les formations au management

HEC Montréal, Pénélope Codello, Professeure Management — 2018-01-11T16:26:08Z

Apprendre différemment. Pexels

Manager, diriger une équipe, quelle sinécure ! On observe un désamour pour la fonction car elle semble pleine d'embûches, de risques, de peurs de diriger, de perte de crédibilité, d'anxiété en tout genre, de peur de prendre le pouvoir… Et pourtant, combien de professionnels, experts postulent encore dans tous les MBA ou autres Masters du monde entier, pour venir décrocher le sésame qui constitue pour elles ou eux la clé pour accéder à des postes de managers, dirigeants ? Combien de jeunes aussi rêvent un jour de diriger une équipe ? Et surtout, toute entreprise a besoin de managers pour fonctionner !

Manager fait peur mais cela reste primordial pour l'organisation, que ce soit manager avec ou sans autorité formelle. Alors comment l'enseignement supérieur et les entreprises peuvent-ils faire en sorte de mieux accompagner les futurs managers ?

Peter Drucker nous a envoyé un message depuis longtemps : « Success in the knowledge economy comes to those who know themselves – their strengths, their values, and how they best perform » (HBR, 1999). Et encore avant, Mintzberg nous informait sur le fait que : « L'efficacité des managers est influencée de façon significative par leur regard d'introspection sur leur propre travail » (p. 50 dans « Mintzberg on management : Inside our strange world of organizations », 1989).

Pourtant, la connaissance de soi n'est pas encore au cœur des programmes de formation des Universités ni des entreprises. En effet, les formations visent aujourd'hui, en Amérique du Nord et de plus en plus en Europe, au développement de compétences clés pour devenir manager, sans totalement passer par la phase « se connaître », qui semble pourtant une condition sine qua non à tout développement.

Quelles sont alors les limites que l'on observe aujourd'hui dans les formations au métier de manager et quelles sont les pistes que l'on peut proposer pour intégrer les conseils de Drucker et Mintzberg (parmi tant d'autres) dans les formations au management ?

Les limites des formations au management

Une des premières limites se situe certainement dans l'aspect normatif des formations qui figent le manager dans un idéal-type. Ensuite, il semble que les formations s'appuient encore trop peu sur des techniques d'accompagnement au développement de compétences. Aujourd'hui, nous sommes pourtant dans une phase de transition avec la nouvelle réflexion qu'apporte l'approche en termes de soft skills.

Des formations normatives au « bon manager »

Quelles que soient les formations au management, on peut détecter un aspect normatif, un chemin tout tracer entre le départ (le formé) et l'arrivée (une destination préétablie, le bon manager).

L'on donne certains attributs au manager : combatif, directif, laissant ses émotions à la maison, visionnaire, sachant s'entourer, habile politiquement, collaboratif, ayant du tact en communication… le manager parfait ! Faites un petit détour par le Net, rechercher les « compétences du manager » et des dizaines de qualificatifs issus de recherches vous permettront de vous rendre compte de l'étendue du modèle. Vous trouverez par exemple : le manager-coach, le manager-leader doivent développer une écoute active, le sens des responsabilités, la disponibilité, le dynamisme, la bienveillance, le respect, etc. La littérature universitaire n'est pas en reste pour proposer les contours du manager-type.

On peut observer dans les discours des étudiant·e·s en management (programmes MBA ou Master et même Bachelor) que cet imaginaire est bel et bien réel et partagé. C'est un des points majeurs expliquant à la fois l'attirance, la peur de devenir manager et l'insatisfaction récurrente des managers en poste : l'attirance vers un poste incarnant le pouvoir et les qualités humaines ; la peur car le modèle est trop parfait, donc inatteignable ; et aussi l'insatisfaction permanente et les risques psychosociaux qui en découlent chez les managers en poste qui se voient toujours éloignés du modèle.

Il y a donc un enjeu pour l'enseignement supérieur et les entreprises à sortir de ce modèle de transmission normatif.

Un manque de techniques d'accompagnement au développement des compétences

Toutes les formations visent au développement de ces compétences managériales mais elles sont encore trop peu dotées des techniques d'accompagnement de ce développement. Deux conditions sont importantes en accompagnement : une approche expérientielle qui permet de mettre l'étudiant-e en situation et une approche réflexive qui permet en amont d'évaluer où se situe le besoin et en aval de mesurer les évolutions dans le développement.

Les universités et grandes écoles sont assez fortes sur l'approche expérientielle et développent de nombreuses innovations pédagogiques de type mises en situation, serious games, improvisation, théâtre, etc. Par contre, l'approche réflexive est encore trop peu intégrée pour accompagner ce développement. C'est une démarche qui accompagne l'étudiant·e dans le développement, pas seulement de ses compétences mais de sa conscience et de son autonomie dans la prise en charge de son développement personnel et professionnel. Une démarche assez lourde, qui explique aussi la grande difficulté à intégrer une approche réflexive dans les formations au métier de manager.

Les soft skills : encore des limites mais le début d'une transition

Progressivement, la communauté universitaire s'est questionnée sur la difficulté dans la transmission des compétences clés du manager car il est clair à présent qu'elles ne peuvent s'apprendre sur la base d'une approche normative. Ces compétences sont appelées aujourd'hui en Europe comme en Amérique du Nord, les compétences douces, les soft skills.

Introduire la notion de soft skills semble être un premier pas face aux limites constatées dans les formations actuelles. En effet, l'utilisation de la notion de soft skills permet de la différencier de celle de hard skills (compétences techniques). Cette prise de conscience est importante et constitue le socle vers le changement de paradigme en matière de formation au management.

En effet, avec cette nouvelle notion, s'ouvre une réflexion sur les modalités de sa transmission. Cela oblige à sortir d'une approche pédagogique normative pour aller progressivement vers une approche pédagogique réflexive. C'est une véritable avancée dans le monde des formations en management, une avancée qui poussent les Universités et les entreprises à innover, à chercher des solutions nouvelles pour former et accompagner aux fonctions managériales.

Toutefois, avoir pour objectif de développer des soft skills ne suffit pas et peut même renforcer l'approche normative et l'idéal-type du manager… en plus des compétences vues plus haut, le bon manager aurait 15 compétences clés selon Forbes : la résolution de problèmes, la confiance en soi et aux autres, l'intelligence émotionnelle, l'empathie, la communication, la gestion du temps, la gestion du stress, la créativité, l'esprit d'entreprendre, l'audace, la motivation, vision, visualisation, la présence, le sens collectif, la curiosité… cette liste ajoute une pression supplémentaire aux managers. Cela renforce la logique d'idéal inatteignable.

La réflexion sur les soft skills ne résout pas tout en soi, mais constitue une transition vers un changement de posture de formation au métier de manager.

Manager comme je suis. Photo by Štefan Štefančík on Unsplash

Les pistes pour les formations au management : se manager soi-même

Pour permettre le développement de ces soft skills, il est donc nécessaire de déconstruire l'approche normative et construire les modalités d'une formation intégrant une approche réflexive.

Transformer les croyances pour développer une posture active des étudiant·e·s

Penser des formations sur le développement de compétences managériales suppose de s'arrêter sur des croyances qui limitent le développement de nouvelles compétences. Il est alors nécessaire de passer un temps à les identifier pour les transformer.

Par exemple, beaucoup de managers pensent encore que le leadership est une compétence innée. D'autres misent beaucoup sur l'expérience : « on devient manager en manageant »… Edward Celle (dans Learning to Learn from Experience 1984) leur répondrait :

« Sometimes someone will say they've had 25 years of experience, when the truth is they've had one year of experience… repeated 24 times. »

Une partie des croyances est également véhiculée par les idéaux-types du managers. Sans en faire un objectif pédagogique central, il semble pourtant important de prendre conscience de ces croyances. Elles sont limitantes car elles empêchent de manière inconsciente les étudiant·e·s de jouer un rôle réellement actif dans leur formation : si je n'ai pas les compétences, à quoi bon ? J'ai 15 ans d'expérience de management, je sais de quoi je parle. Je n'ai jamais eu de conflit avec mes équipes, je suis bon !

Travailler sur ces croyances va être une étape importante pour permettre aux étudiant·e·s de prendre conscience du rôle actif qu'il doivent jouer dans la formation et de la nécessité de s'ouvrir à l'apprentissage.

Proposer une approche inductive : « Je dirige comme je suis »

Ils prendront d'autant plus consciente de leur rôle dans ce processus formatif que la formation proposera une approche plus inductive. Cela suppose donc de ne pas partir des compétences clés visées pour devenir un bon manager mais d'intégrer le paradigme suivant : je dirige comme je suis. En partant de ce principe conducteur, l'on rejoint enfin les propositions de Drucker ou de Mintzberg de développer la connaissance de soi par l'introspection. Il ne s'agit donc plus de viser un modèle, mais de s'arrêter un instant sur soi pour construire son propre modèle de management.

De fait, chacun·e portera un regard singulier sur ses apprentissages et les intégrera à sa manière car manager est étroitement lié à la personnalité de chacun·e. Par exemple, la compétence « communiquer » pourra prendre autant de formes qu'il y a de managers. Les habiletés politiques nécessaires au manager seront à l'image des capacités de chacun·e à créer des liens, à aller chercher de l'information, etc. Chacun·e va ainsi développer un mode de management très singulier car il ou elle va diriger comme il ou elle est…

Les travaux actuels sur le leadership authentique sont des supports intéressants pour penser ce type de formations. L'idée étant de permettre à chacun·e de s'appuyer sur ses forces, valeurs, objectifs, émotions, etc. pour construire son modèle de management. La notion d'authenticité comporte bien sûr son lot de contraintes comme notamment la volonté de vouloir se développer, d'éviter de justifier ses actions par des arguments naturalistes (« je suis comme je suis, il faut me prendre tel quel ») et donc d'accepter de se regarder avec honnêteté pour « sortir de l'illusion de soi-même ».

Une approche pédagogique basée sur la réflexivité

L'approche réflexive semble alors un incontournable ou tout du moins une piste à tester davantage. L'objectif de cette approche est d'accompagner les étudiants·e·s dans une réflexion sur qui il est, qui elle est et plus spécifiquement sur l'analyse de ses forces et faiblesses dans l'acte de manager.

Pourquoi semble-t-il si clair que se faire des alliés est la stratégie à suivre mais que ce n'est pas si facile à faire pour lui ? Pourquoi les grands principes de communication ne lui sont pas si aisés à appliquer ? Qu'est-ce qui fait qu'elle a du mal à établir sa crédibilité, qu'il ne parvient jamais réellement à déléguer, qu'elle fait du micromanagement, etc. ?

La réflexivité a un objectif assez simple finalement : comprendre de quoi est faite la terre dans laquelle on veut planter. Est-ce qu'elle est suffisamment fertile pour accueillir de nombreux apprentissages ? ou nécessite-t-elle plus de lumière, ou d'eau pour favoriser de nouvelles pousses ? Cette phase d'auto-diagnostic est une étape centrale, qui manque notamment dans les approches plus normatives de la formation au management.

Accompagner le développement d'une attitude réflexive invite donc à travailler sur le mindset des étudiant·e·s. L'idée est de leur faire prendre conscience que certaines conditions sont nécessaires au développement de nouvelles compétences.

Par exemple, apprendre à bien communiquer suppose d'avoir conscience de la présence plus ou moins forte des phénomènes de projections dans leur comportement. Leur capacité à déléguer (si souvent enseigner) sera confrontée à leur capacité à faire confiance, à leur besoin de contrôle et plus profondément aux croyances qu'ils ont sur les autres. La crédibilité auprès de leur équipe viendra en partie de la croyance qu'ils ont sur leurs propres capacités et peut-être aussi sur leur rapport à d'autorité. D'ailleurs cela sera intéressant de savoir comment s'est construit leur modèle d'autorité ? Sur la base de modèles de managers du passé ? Et quel types de modèles ?

La réflexivité en formation suppose donc de partir d'expériences de travail ou de management passées et faire de l'analyse de pratique pour faire ressortir des patterns, des situations récurrentes, qui ne demandent qu'à être analysées pour être transformées. Des techniques de co-coaching ou de co-développement peuvent à cet égard être mobilisées.

L'on vise ainsi à former des managers responsables : responsables de leur équipe (cela va sans dire) et surtout responsable d'eux-mêmes.

Quelques conseils pour des formations au management

Apprendre à construire son style personnel. Jonathan Velasquez/Unsplash

L'objectif d'un cours au métier de manager serait donc de permettre à chacun·e de construire son style personnel de management en s'appuyant sur ses forces propres et en travaillant sur ses faiblesses pour développer de nouvelles compétences.

C'est à ce niveau que l'approche normative peut être couplée à l'approche inductive-réflexive.

En effet, les modèles de compétences managériales ou de soft skills peuvent être utilisés, comme cadres théoriques ou comme guide au service de l'accompagnement – mais à cet usage seulement et après la phase d'auto-analyse.

Les plus grands programmes de MBA ont intégré des démarches pour favoriser la réflexivité autant pour devenir managers que pour bien gérer les transitions professionnelles. La réflexivité est ainsi une voie vraiment fertile qui mène à se manager soi-même pour manager les autres.

En résumé, voici les pistes que nous avons explorées pour développer des formations au management inductives-réflexives :

Concevoir des situations de formation favorisant l'engagement authentique des étudiant·e·s dans une démarche de réflexion
Fournir des cadres conceptuels pour alimenter la réflexion et encourager leur mobilisation dans le processus réflexif
Stimuler les processus d'analyse, d'autonalyse et d' analyse croisée
Soutenir les démarches de jugement
Favoriser la référence à l'expérience (individuelle et collective)
Miser sur le cycle action (expérience), réflexion, action
Encourager une réflexion sur les dimensions profondes de l'action (croyances, valeurs, conceptions, identité, enjeux, etc.)

De nombreux auteurs ont sensibilisé et démontré l'importance de la réflexivité dans le développement de compétences managériales et soft skills. Mintzberg, Drucker bien sûr, mais aussi Hill et Lineback :

« Management begins with you – who you are as a person… Each day people examine your every word and action to uncover your intentions and motives. They want to know whether they can trust you ». (p. 33 in Hill, L. A., & Lineback, K., 2011. Being the Boss : The Three Imperatives for Becoming a Great Leader. Harvard Business Press).

Il ne reste plus qu'à se donner encore plus les moyens d'accompagner le management de soi à l'Université et en entreprise. Cela suppose aussi une réflexion sur l'évolution du métier d'enseignant dans ce type de formation…

Pénélope Codello does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.