Innovation Pédagogique et transition

Apprendre à faire des choix dans un monde incertain

2022-12-19T09:33:52Z

Un article repris du magazine The Conversation, une publication sous licence CC by nd

Depuis 2020, le monde a changé et d'aucuns disent qu'il est devenu incertain. Les règles du jeu ont en tout cas changé, et celles-ci ne sont plus claires. Comment l'être humain et la société peuvent-ils jouer avec ces nouvelles règles – ou cette absence de règles ? Et comment le fonctionnement propre aux jeux peut-il nous éclairer sur cette nouvelle situation ?

Rappelons d'abord que les règles sont une caractéristique fondamentale du jeu et que ce sont elles qui permettent au joueur d'être inventif. Roger Caillois l'écrit dès 1958 : « Le terme de jeu combine alors les idées de limites, de liberté et d'invention. ». Qu'il ait à deviner des mots sans en prononcer d'autres (dans le cas de Taboo) ou qu'il doive dessiner un concept dans un temps donné (dans le cas de Pictionary), c'est parce qu'il est contraint que le joueur devient créatif. C'est parce qu'il y a des règles qu'il doit se dépasser pour réussir à l'emporter.

Outre son usage dans les séances de brainstorming, de créativité, dans les services innovation des entreprises, cette caractéristique du jeu se retrouve dans de nombreux domaines. En littérature, l'OuLiPo en a fait sa ligne de conduite : poser des règles pour solliciter la créativité. L'exemple le plus connu est celui de Georges Perec qui écrit un roman entier sans la lettre « e ». Cédric Villani, lauréat de la médaille Fields, le « Nobel » des mathématiques, évoque, lui aussi, cet équilibre entre règles et liberté dans son TedX sur la naissance des idées.

Pendant les périodes de confinement, nous avons d'ailleurs pu constater au quotidien combien la créativité humaine était exacerbée par les contraintes. Denis Cristol en a d'ailleurs recensé quelques exemples, qu'ils soient inventifs, drôles, solidaires, musicaux, voire médicaux ou issus de la EdTech.

Les règles et la liberté de choisir

Au-delà de la créativité, la contrainte liée aux règles confronte le joueur à la prise de décision. A chaque tour, en effet, il est sommé de faire des choix. Au Monopoly, il devra décider s'il achète ou non telle rue ou telle avenue par exemple. Dans des jeux plus vastes comme Catan, Carcassonne, Seven Wonders, Risk, les règles sont plus nombreuses et les joueurs sont donc encore plus libres car ils peuvent élaborer des stratégies très différentes. Chaque partie sera l'occasion de tester une autre manière de jouer.

Le jeu permet alors de voir – action après action – les conséquences des choix des participants. Ces feedbacks immédiats permettent de visualiser les stratégies mises en place. Ils accroissent la motivation du joueur et sa capacité à progresser.

Cette caractéristique intrinsèque du jeu qui permet à la fois de choisir et de visualiser les conséquences de ses choix a donc une influence sur le déroulement du jeu. Par extension, si le jeu inclut un scénario avec des personnages, il sera possible d'influencer le déroulement du scénario. L'univers du jeu vidéo s'en est d'ores et déjà saisi. C'est le cas du studio Quantic Dream qui propose à ses joueurs des choix qui influencent le cours de l'histoire.

Dans Detroit : Become Human l'auteur et directeur du studio, David Cage, a réalisé un scénario de plus 5000 pages afin d'obtenir un récit complexe avec plus de 65 000 possibilités. Le scénario change en fonction des décisions, des dialogues et des choix moraux du joueur. Au-delà de l'expérience du joueur, ce jeu vidéo pose des questions sur les relations, humain/robot.

De la nécessité de retrouver des règles (du jeu)

Appliqué à des sujets cruciaux, le jeu permet donc aux participants d'en découvrir les conséquences. Cette caractéristique explique notamment l'usage exponentiel du « serious game » dans les domaines de la pédagogie, de la formation, de la sensibilisation aux sujets complexes actuels.

Les joueurs peuvent ainsi visualiser les conséquences de leur agissement sur la planète par exemple comme dans Change Game réalisé par la fondation Euro-Mediterranean Center on Climate Change (CMCC). Ils peuvent aussi réfléchir à leur choix et à leur éthique au travers de jeux tels que Are You Sure ou Finethics.

Vous l'aurez compris, dans un jeu, c'est en fait la règle qui rend l'être humain créatif et c'est la multiplicité des règles qui lui donne la liberté de faire des choix et d'établir une stratégie.

Ce qui explique, par exemple, que le Morpion soit un jeu qui lasse vite et dont on se détourne par ennui. Ce jeu qui n'est composé que d'une seule règle (aligner trois signes identiques en ligne sur la grille) n'est pas assez contraignant pour inciter le cerveau à se dépasser et ne sollicite donc pas sa créativité. Il ne comprend pas non plus assez de règles pour permettre d'effectuer d'établir une stratégie.

Dans un monde devenu incertain, les règles floues, inattendues, en apparence inexistantes, sont donc forcément déstabilisantes pour l'être humain. Peut-être qu'il nous faudra projeter de nouvelles règles à l'image de Red Team, apprendre à lire entre les lignes, à repérer les signaux faibles ; user peut-être de la prospective pour détecter les nouvelles règles et apprendre à jouer avec.

Isabelle Patroix ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

Les « mad skills », au cœur des métiers de demain ?

2022-05-10T10:59:47Z

The Conversation
Un article repris du magazine The Conversation, une publication sous licence CC by nd

Alors que les innovations technologiques s'accélèrent, les frontières des métiers se redéfinissent sans cesse et de nouvelles fonctions apparaissent. Difficile donc quand on entre dans l'enseignement supérieur de savoir exactement de quelles missions une carrière sera faite. Pour aider les étudiants à se projeter dans l'avenir, la presse magazine explore régulièrement ces nouveaux terrains, à l'instar du mensuel Capital qui, fin 2021, s'est arrêté sur « 10 métiers que vous pourrez exercer… dans 10 ans ».

Quelles compétences faudra-t-il pour les pratiquer ? Quels sont les postures et savoir-faire qui feront la différence dans la maitrise d'un poste ? Et surtout, notre pédagogie est-elle en phase pour former dès à présent à ces métiers ?

Pour répondre à ces questions – et parce qu'ils sont au cœur de nos ambitions pédagogiques – nous nous appuierons sur trois des dix métiers cités dans l'article : « nudge designer », éducateur de robot et anticipateur de crise.

Sortir des cadres connus

Le nudge designer est celui qui « imagine des solutions pour influencer les comportements des usagers ou des consommateurs », nous dit l'article ; c'est celui qui dessinera par exemple des pas sur un trottoir vers la poubelle pour inciter à la propreté.

Bien sûr, il lui faut des compétences fondamentales, en l'occurrence des connaissances en psychologie comportementale/cognitive afin de déterminer ce qui fait qu'une personne va agir ou non et des compétences transversales comme l'empathie, la communication. Cependant pour imaginer des dispositifs vraiment innovants, le nudge designer devra posséder une manière de voir complètement décalée, voire déviante du formatage classique…

Pour devenir éducateur de robot, il sera préférable de savoir coder (« hard skill »), cela demandera également de comprendre la relation homme machine (« soft skill ») mais aussi d'être capable d'imaginer des scénarii où les robots seront plus compétents que l'humain. Il s'agira enfin de réfléchir à la manière dont le robot pourra apprendre l'éthique et l'empathie. Ces nouvelles manières d'enseigner aux robots devront sûrement être très inventives, très surprenantes, voire inattendues…

Elever un robot journaliste : le cas de Flint (Benoît Raphaël – Ouest Médialab, 2017).

Prenons maintenant le cas d'une avalanche que devrait gérer un anticipateur de crise. Se préparer à ce type de scénario mobilise des compétences techniques : cartographie, topographie, nivologie, etc. mais aussi des soft skills comme la compréhension des réactions humaines dans cette situation (panique, peur, angoisse). Cependant pour anticiper toutes les crises (im)probables, il faudra aller plus loin en inventant les simulateurs de demain, dans la lignée du Hitlab de Chrischurch qui travaille sur des outils multisensoriels pour faire face à des événements tels que les tremblements de terre.

Il arrive d'ailleurs de plus en plus que les simulateurs virtuels fassent appel à des spécialistes des jeux vidéo car ceux-ci ont cette imagination capable de faire vivre des expériences hors du commun relevant parfois de la fiction. Une fiction qui, dans certains cas, peut devenir réalité et qu'il faudra anticiper.

Capacité d'expérimentation

Si les « hard skills » (les connaissances fondamentales et les compétences techniques, comme la maitrise d'un outil, d'un langage de programmation, la maitrise de gestes) et les « soft skills » (souvent transverses, comme la négociation, la créativité, l'agilité, etc.) sont déjà identifiées pour soutenir les métiers de demain, il semble qu'elles ne suffisent pas.

Souvent mises en évidence par les start-up californiennes, les « mad skills » pourraient être ce complément dont la nécessité se ressent de plus en plus. Dans cette catégorie se trouvent des compétences comme la « déviance positive » (le fait de ne pas emprunter forcément le chemin tracé tout en ayant des intentions positives) ou encore le sens critique, l'ingéniosité, la singularité. Souvent ce sont les qualités propres aux profils décalés, atypiques, etc.

Ces compétences sont facilement identifiables chez un aventurier comme Mike Horn ou des personnages de fiction comme Mac Gyver ou Indiana Jones. Ces héros ont une incroyable capacité à « saisir des voies détournées pour arriver à [leurs] fins ». Ce qui leur permet de s'orienter avec les étoiles, de trouver à manger dans la nature, de construire un abri avec des matériaux de récupération, de réparer un véhicule pour se sortir d'une situation délicate. Il s'agit de « se rendre, donc, disponibles aux choses du monde, mais à l'unique condition de cultiver une polyvalence qui ouvre le regard ; et expérimenter des agencements de toute sorte qui traceront la route vers une sortie encore à imaginer ».

Il nous semble que ce sont ces postures, attitudes et osons le terme, ces « mad skills » qui feront la différence pour devenir « nudge designer », éducateur de robot ou encore anticipateur de crise. Car ce sont elles qui apparaissent dans ce grain de folie qui sera propre à ces métiers. Ce sont elles que les entreprises viennent déjà chercher et ce sont ces « mad skills » qu'il nous faut tenter, en tant que pédagogues, de repérer et de renforcer.

Créativité adaptative

Nous pensons que même si nous ne pouvons pas tous être Mac Gyver, il y a tout de même souvent, au fond de chacun de nous, cette créativité adaptative qui permet de faire face à des situations imprévues.

Notre mission de formation n'est donc plus seulement de délivrer un savoir, mais de faire émerger cette capacité de chacun à sortir des sentiers battus. Il s'agirait donc d'imaginer des dispositifs pédagogiques qui permettent de mettre en évidence ces « mad skills », de faire prendre conscience aux apprenants qu'ils les possèdent et les aider à renforcer ces compétences atypiques.

Le jeu (serious game) pourra être un de ces révélateurs de mad skills. « On en apprend plus sur quelqu'un en une heure de jeu qu'en une année de discussion », disait Platon. Au travers du jeu, la personne montre sa véritable personnalité et ses traits de caractère. D'ailleurs, les entreprises tentent de plus en plus de recruter par le jeu.

Plus que révéler les mad skills et les talents différents, le jeu permet aussi de former dès à présent, les anticipateurs de scénario de crise ; c'est le cas de l'armée française qui a créé « Red Team » en faisant appel à une dizaine d'auteurs de science-fiction pour imaginer les menaces militaires et technologiques à l'horizon 2030-2060. L'objectif est assumé : se faire peur pour mieux anticiper. Ce qui est notable dans cet exemple c'est justement que l'armée n'a pas fait appel à des géopoliticiens par exemple, mais bien à un regard neuf, un grain de folie de la part des auteurs et ce pour s'entrainer de manière concrète.

En conclusion, au terme de « déviant positif », nous préférerons le terme de « corporate hacker ». Celui-ci intègre le grain de folie sans oublier d'être corporate afin de ne pas déstabiliser l'organisation. Rappelons qu'il faut aussi comprendre, respecter les équilibres et l'hétérogénéité qui fait la richesse des équipes. Pour Meredith Belbin « nobody is perfect but a team can be » : personne n'est parfait, mais l'équipe peut l'être – avec ses grains de folie.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Avec qui joue-t-on le jeu ? L'émergence des profils professionnels en escape room

2018-02-20T09:37:00Z

Les serious escape games.

Lors de la journée d'études « Serious Escape Games » 2017, à la Serre Numérique de Valenciennes, le 7 décembre dernier, il était clair que les escape rooms purement ludiques ont fait l'objet de nombreux transferts vers l'univers professionnel et pédagogique.

Les escape rooms sont à l'origine des jeux vidéo dont le principe consiste à s'échapper d'une pièce dans laquelle le joueur est enfermé. Les escape rooms actuelles en sont la déclinaison physique. Il existe 256 lieux en France proposant 985 salles. Il faut ajouter à ce chiffre les escape rooms dédiées à un usage sérieux.

Escape game, l'exercice

Les escape rooms devenues serious escape games (SEG) permettent de sensibiliser leurs joueurs à des connaissances et savoir-faire dans de multiples thématiques : en histoire, littérature, science de l'information, tourisme, etc. Les univers des SEG voyagent de l'aventure du Titanic à celle de la légende de l'El Dorado en passant par des concepts scientifiques issus de la pharmacie. Les SEG s'adressent, ainsi, à des lycéens, touristes, enseignants, demandeurs d'emploi, usagers des bibliothèques, etc.

Les SEG comptent deux objectifs principaux :

permettre l'acquisition de connaissances de manière ludique, comme du vocabulaire dans une langue étrangère ; il est d'ailleurs reconnu que l'émotion permet un ancrage mémoriel plus fort.
faire acquérir des comportements précis tels que les us et coutumes de la recherche scientifique en bibliothèques ou les gestes nécessaires à la fabrication de chimiothérapies (L'esclean room par Faustine Berthod).

Si les SEG connaissent un tel succès, c'est parce qu'ils permettent en un minimum de temps de faire émerger un maximum de comportements et de compétences. Les conditions même du jeu – un univers clos duquel s'extraire, à plusieurs, à force de résolution d'énigmes, dans un temps donné – défient les participants, leur donnent envie de réussir et de s'organiser à cette fin. Des premières aptitudes apparaissent rapidement entre les participants tels que la collaboration, l'esprit d'initiative, la curiosité, l'interaction et la communication.

Lors des retours d'expériences et des réponses au questionnaire que nous avons diffusé, il est apparu que les joueurs s'organisent naturellement en fonction de leurs préférences et aptitudes propres afin de réussir non plus en collection d'individus mais en équipe ; passant ainsi d'un travail de coopération à un travail de collaboration. Les comportements des différents joueurs s'apparentent alors à ceux des membres d'une équipe projet.

Les profils de joueurs principaux

Ces comportements, préférences et aptitudes peuvent être répartis en différents profils. Nous avons pu vérifier ce premier modèle en comparant nos résultats avec la matrice formalisée par Richard Bartle professeur chercheur et auteur de Designing Virtual Worlds. Il est l'un des pionniers de l'industrie du jeu vidéo en ligne. La Bartle taxonomy of player types recense quatre types de joueurs de multiplayer online games, comme World of Warcraft par exemple.

Nous avons ainsi déterminé quatre profils de joueurs en escape room qui sont définis en fonction de leurs actions et des interactions qu'ils ont entre eux et avec l'environnement du jeu.

Le joker ou socializer selon Bartle.

Le joker sait garder son sang-froid, rassurer les autres membres de l'équipe. Il fait preuve d'humour pour détendre l'atmosphère quand la situation devient ardue. Il participe ainsi grandement à la cohésion au groupe. Polyvalent, il apporte son aide aux sous-groupes de recherche et de résolution d'énigmes. Le comparer avec le profil socializer identifié par Bartle fait sens : l'interaction est un élément fondamental du jeu, qui est un terrain d'expérimentation sociale et de rencontres.

L'archéologue ou l'explorer selon Bartle.

L'archéologue analyse la salle et sait repérer les espaces à fouiller : ceux qui recèlent les énigmes à résoudre. Il se montre efficace en adoptant les bonnes techniques de recherche. Il ne s'investit pas dans la résolution des énigmes avant d'avoir passé toute la pièce au crible. Il transmet aux autres joueurs les énigmes qu'il a découvertes. L'Explorer est un profil joueur du même type, en ce qu'il est attiré par la profondeur du scénario et la recherche d'éléments cachés dans l'univers proposé, qu'il souhaite toujours plus étendu.

Le détective ou achiever dans la terminologie de Bartle.

Le détective est celui qui se penche sur la résolution des énigmes. Grandement aidé par le travail réalisé par l'(es) archéologue(s), il combine tout ce qu'il trouve en face de lui et se focalise sur ce qui peut en résulter. Il sait se montrer plus analytique que les autres. Ainsi, il considère les choses les unes après les autres, et prend le temps d'approfondir une énigme. Il se rapproche du profil achiever de par sa propension à débloquer des situations.

Le capitaine ou killer dans le vocable de Bartle.

Le capitaine désire avoir une vision globale des événements. C'est celui qui prend la direction des opérations et garde un œil attentif sur le temps qui défile. Il centralise les indices récoltés. Il séquence les
avancées du groupe en donnant les informations acquises et manquantes aux autres joueurs. Nous pouvons assimiler ce type de joueurs au profil killer : outre leur propension à chercher les victoires individuelles, ces joueurs sont très actifs dans les sphères économiques et sociales des jeux en ligne. Ils font d'excellents chefs de clans.

Serious escape game et recrutement

Travailler sur la qualification de ces profils de joueurs et leur comparaison avec les profils professionnels, c'est apporter une réponse ludique aux questionnements des trois parties prenantes d'un SEG pour le recrutement.

Du point de vue du créateur d'escape game, il s'agira de pouvoir calibrer une escape room « idéale » qui, par son gameplay, sa durée, le nombre de joueurs, le choix des énigmes (le choix de tels mécanismes de jeu afin de révéler tels comportements), permettra de mettre en évidence ces différents profils.

Le recruteur aura ainsi accès à un outil de recrutement fiable. Celui-ci lui permettra de reconnaître un profil particulier en adéquation avec ses attentes et ses besoins. Il sera ainsi en mesure d'équilibrer une équipe projet en y incluant des profils différents et complémentaires.

Enfin, cette étude pourrait avoir également un effet de réflexivité sur les joueurs eux-mêmes. Cela les amènerait à prendre conscience de leurs compétences et de leur profil-type. Dans cet ordre d'idée Pôle emploi a d'ailleurs commencé à réaliser des serious escape games à Lille et à Méru, qui accompagnent les personnes en recherche d'emploi à la réalisation de leur CV. Ceux qui prennent part à l'escape game l'Agence se voient ensuite attribuer des badges en fonction des qualités démontrées lors du jeu.

Découvrir des profils-clefs.

Reste à savoir si le SEG pour le recrutement est toujours un jeu en ce que, selon Caillois, il est caractérisé par son improductivité, « ne créant ni biens, ni richesse, ni élément nouveau d'aucune sorte […] aboutissant à une situation identique à celle du début de la partie » (Les jeux et les hommes, 1958).

Et s'il en est un, ce jeu, tel que défini également par Huizinga comme « une action libre, sentie comme « fictive » et située en dehors de la vie courante » est-il encore capable « d'absorber totalement le joueur » (Homo ludens, 1951) ?

Cet article ainsi que l'étude en cours sont réalisés avec Alexia Audemar, game designer.

Passer de l'efficacité à l'« effissens » grâce à un jeu de simulation

2017-09-07T09:38:00Z

Grenoble École de management , Author provided

« Exercer les sens n'est pas seulement en faire usage, c'est apprendre à bien juger par eux » (Émile ou De l'éducation, 1762) Cet incontournable Jean‑Jacques Rousseau, dont la philosophie plane encore sur notre société, dit également que « chaque sensation deviendra pour nous une idée, et cette idée sera toujours conforme à la vérité ». Beaucoup de choses ont été écrites depuis, mais l'apprentissage par l'expérimentation demeure un pilier solide qui fait sens.

Le concept de TopCabine, prototypé et scénarisé en 2013 par Karim Benameur et Mathieu Heller, est à rapprocher d'un jeu de simulation et des jeux de rôles. Chaque participant est mis en situation au cœur de la chaîne pédagogique du centre technique de formation (simulated work environment) de l'entreprise Caterpillar. Celle-ci sert de support à cet outil pédagogique qui permet d'expérimenter et de comprendre les différences entre efficacité, efficience et « effissens ».

TopCabine un jeu de simulation pour apprendre à passer de l'efficacité à l'« effissens ». Grenoble École de management, Author provided

Premier tour de jeu : expérimentation en situation de crise

Lorsque les joueurs (managers, étudiants, chefs de projets, etc.) de TopCabine sont précipités, un beau matin, à 7h, sur une chaîne de montage de cabines (vêtus de chaussures de sécurité, de lunettes et de gants), alors même qu'ils pensaient venir visiter une usine, il est fort à parier que leurs sens sont exacerbés !

D'un seul coup, ils font face au bruit de la chaîne de montage, aux roulements, aux outils (viseuses qui tournent à plein régime), ainsi qu'à la cadence, la chaleur, et l'effort physique. Le corps entier est mis à l'épreuve : vue, ouïe, toucher. Les joueurs découvrent des sensations nouvelles et très intenses.

Lors de ce premier tour de jeu, les participants sont face à une situation de crise en temps contraint : ils doivent créer vingt cabines le plus vite possible. Il leur est expliqué que l'entreprise à laquelle ils appartiennent est en difficulté, et qu'ils doivent à tout prix satisfaire la commande d'un gros client.

Dans ce premier tour de jeu, il s'agit de prendre conscience que l'efficacité est utile en temps contraint, mais qu'elle génère des dégâts (en termes de qualité, de coût, d'humanité, de sécurité). Le culte du résultat a ses limites.

Lorsqu'il est demandé aux participants s'ils ont eu le sentiment d'avoir fait ce qu'il fallait, ils répondent par l'affirmative (il s'agit d'un « oui » éthique de conviction). En revanche, s'il leur est demandé s'ils ont eu le sentiment d'avoir bien travaillé, ils reconnaissent que ce n'est pas le cas (éthique de responsabilité).

En moyenne, seules quinze cabines sur les vingt sont correctement montées. Ce premier round met en évidence la maximisation des collaborateurs dans un mode de fonctionnement efficace mais irresponsable.

Deuxième tour de jeu : entrer dans l'efficience

Le premier round est suivi d'un bilan qui vise à stabiliser l'organisation, les comportements, les résultats et à rentrer dans l'optimisation. Pour les participants, il s'agit cette fois d'expérimenter l'efficience (affecter de manière optimale les ressources et leurs interactions aux objectifs fixés).

Chaque équipe dispose d'un tableau et de la maquette de la chaîne de montage. Les participants manipulent les différents éléments afin de réorganiser les rôles et fonctions de chacun. Cette phase permet de rendre le modèle qu'ils ont testé en première partie tangible ; ils peuvent ainsi le modifier en déplaçant, par exemple, les outils, les différentes zones de stockage, le réapprovisionnement, etc.

Cette fois-ci, l'objectif est de viser une culture de la qualité (à la différence du culte du résultat qui ne repose que sur un seul objet de vénération). Ils entament une réflexion sur le « comment ? ». Après la conception du nouveau modèle sur la maquette, ils le testent « en réel », sur la chaîne de production.

À la fin, lors d'un nouveau bilan, les valeurs perçues par les joueurs sont évaluées à nouveau. Certains concepts ont évolué : ils ont par exemple le sentiment d'avoir appartenu à une équipe, et plus à une collection d'individus. Les différents référentiels augmentent comme celui de la confiance, de l'audace, de la capacité à innover.

Cependant, les joueurs conservent, pour certains, un sentiment de monotonie et d'ennui, dû à la répétition des tâches. Selon les profils, les attentes divergent : les managers expérimentés veulent combler l'incertitude, y pallier, alors que les étudiants aspirent à une dose d'incertitude, car elles les inspirent.

Il faut parfois repenser son modèle de production. Grenoble École de Management, Author provided

Troisième tour de jeu : entrer dans l'« effissens »

Le concept de TopCabine a été testé auprès de plus de 1 300 personnes (étudiants de Grenoble École de Management, mais aussi professionnels d'entreprises telles que la SNCF ou April) et à chaque séance, le même phénomène se produit : personne ne pense à demander à quoi serviront les cabines qui sont assemblées. Le sens ne reprend le dessus que dans la durée, à savoir avant le troisième tour de jeu.

Le deuxième bilan vise à questionner les manières de s'engager durablement sur la performance attendue. Il existe alors trois familles de réponses : économique (optimisation des coûts), professionnelle (avoir une vision globale, développer la polycompétence, être responsabilisé sur des résultats, avoir plus d'autonomie pour pouvoir modifier des éléments), et socioaffective (sens, confiance, estime, autonomie, responsabilisation).

Les participants sont interrogés sur ce qui peut-être mit en place immédiatement. De la culture de cause on passe à une culture de conséquences, et donc de responsabilité. Sachant qu'une cabine peut, normalement être assemblée en une minute, il est demandé aux joueurs d'estimer et de définir en combien de temps ils sont capables de produire quinze cabines afin de répondre à une commande client.

Chaque équipe doit ensuite coopter l'un d'entre eux pour aller négocier les objectifs avec celui qui tient le rôle du patron. Dans ce dernier round, la production devient le produit d'une discussion. Il s'agit de redéfinir les rôles avec la hiérarchie intermédiaire, en cherchant un équilibre durable entre ce qui est attendu et l'engagement possible de chacun. Donc ceux qui incarnent les chefs d'équipe passent d'un rôle autoritaire à celui de coproducteur. Il s'effectue alors un renversement.

Limites et perspectives

Lors de ce dernier tour de jeu, qui cherche à réintégrer, à redonner du sens au travail, un nouvel élément apparaît : avec l'« effissens » et les valeurs qu'elle accroît (confiance, responsabilisation, etc.), l'engagement des participants est proche du dépassement voire du sur-engagement. Les différents niveaux d'engagement apparaissent donc clairement en fonction du modèle :

application (efficacité)
implication (efficience)
dépassement (« effissens »)

Ce chemin peut mener vers le danger de l'épuisement ou du burnout.

TopCabine, grâce à différents mécanismes de jeu (limite de temporalité, jeu de rôles, outils de simulation, univers protégé), permet de faire comprendre par l'expérimentation comment il est possible de passer d'un modèle où le résultat précède le projet, à celui où le projet précède le résultat.

Ce concept a de l'avenir, d'autant plus que les concepteurs du jeu sont en train d'imaginer une nouvelle version. Cette fois, les joueurs formeraient deux équipes, une sur la chaîne, et l'autre à distance. Il serait ainsi possible de questionner l'impact du management à distance, d'en percevoir les conséquences et les enjeux.

The authors do not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organization that would benefit from this article, and have disclosed no relevant affiliations beyond the academic appointment above.