Innovation Pédagogique et transition

Passer de l'efficacité à l'« effissens » grâce à un jeu de simulation

2017-09-07T09:38:00Z

Grenoble École de management , Author provided

« Exercer les sens n'est pas seulement en faire usage, c'est apprendre à bien juger par eux » (Émile ou De l'éducation, 1762) Cet incontournable Jean‑Jacques Rousseau, dont la philosophie plane encore sur notre société, dit également que « chaque sensation deviendra pour nous une idée, et cette idée sera toujours conforme à la vérité ». Beaucoup de choses ont été écrites depuis, mais l'apprentissage par l'expérimentation demeure un pilier solide qui fait sens.

Le concept de TopCabine, prototypé et scénarisé en 2013 par Karim Benameur et Mathieu Heller, est à rapprocher d'un jeu de simulation et des jeux de rôles. Chaque participant est mis en situation au cœur de la chaîne pédagogique du centre technique de formation (simulated work environment) de l'entreprise Caterpillar. Celle-ci sert de support à cet outil pédagogique qui permet d'expérimenter et de comprendre les différences entre efficacité, efficience et « effissens ».

TopCabine un jeu de simulation pour apprendre à passer de l'efficacité à l'« effissens ». Grenoble École de management, Author provided

Premier tour de jeu : expérimentation en situation de crise

Lorsque les joueurs (managers, étudiants, chefs de projets, etc.) de TopCabine sont précipités, un beau matin, à 7h, sur une chaîne de montage de cabines (vêtus de chaussures de sécurité, de lunettes et de gants), alors même qu'ils pensaient venir visiter une usine, il est fort à parier que leurs sens sont exacerbés !

D'un seul coup, ils font face au bruit de la chaîne de montage, aux roulements, aux outils (viseuses qui tournent à plein régime), ainsi qu'à la cadence, la chaleur, et l'effort physique. Le corps entier est mis à l'épreuve : vue, ouïe, toucher. Les joueurs découvrent des sensations nouvelles et très intenses.

Lors de ce premier tour de jeu, les participants sont face à une situation de crise en temps contraint : ils doivent créer vingt cabines le plus vite possible. Il leur est expliqué que l'entreprise à laquelle ils appartiennent est en difficulté, et qu'ils doivent à tout prix satisfaire la commande d'un gros client.

Dans ce premier tour de jeu, il s'agit de prendre conscience que l'efficacité est utile en temps contraint, mais qu'elle génère des dégâts (en termes de qualité, de coût, d'humanité, de sécurité). Le culte du résultat a ses limites.

Lorsqu'il est demandé aux participants s'ils ont eu le sentiment d'avoir fait ce qu'il fallait, ils répondent par l'affirmative (il s'agit d'un « oui » éthique de conviction). En revanche, s'il leur est demandé s'ils ont eu le sentiment d'avoir bien travaillé, ils reconnaissent que ce n'est pas le cas (éthique de responsabilité).

En moyenne, seules quinze cabines sur les vingt sont correctement montées. Ce premier round met en évidence la maximisation des collaborateurs dans un mode de fonctionnement efficace mais irresponsable.

Deuxième tour de jeu : entrer dans l'efficience

Le premier round est suivi d'un bilan qui vise à stabiliser l'organisation, les comportements, les résultats et à rentrer dans l'optimisation. Pour les participants, il s'agit cette fois d'expérimenter l'efficience (affecter de manière optimale les ressources et leurs interactions aux objectifs fixés).

Chaque équipe dispose d'un tableau et de la maquette de la chaîne de montage. Les participants manipulent les différents éléments afin de réorganiser les rôles et fonctions de chacun. Cette phase permet de rendre le modèle qu'ils ont testé en première partie tangible ; ils peuvent ainsi le modifier en déplaçant, par exemple, les outils, les différentes zones de stockage, le réapprovisionnement, etc.

Cette fois-ci, l'objectif est de viser une culture de la qualité (à la différence du culte du résultat qui ne repose que sur un seul objet de vénération). Ils entament une réflexion sur le « comment ? ». Après la conception du nouveau modèle sur la maquette, ils le testent « en réel », sur la chaîne de production.

À la fin, lors d'un nouveau bilan, les valeurs perçues par les joueurs sont évaluées à nouveau. Certains concepts ont évolué : ils ont par exemple le sentiment d'avoir appartenu à une équipe, et plus à une collection d'individus. Les différents référentiels augmentent comme celui de la confiance, de l'audace, de la capacité à innover.

Cependant, les joueurs conservent, pour certains, un sentiment de monotonie et d'ennui, dû à la répétition des tâches. Selon les profils, les attentes divergent : les managers expérimentés veulent combler l'incertitude, y pallier, alors que les étudiants aspirent à une dose d'incertitude, car elles les inspirent.

Il faut parfois repenser son modèle de production. Grenoble École de Management, Author provided

Troisième tour de jeu : entrer dans l'« effissens »

Le concept de TopCabine a été testé auprès de plus de 1 300 personnes (étudiants de Grenoble École de Management, mais aussi professionnels d'entreprises telles que la SNCF ou April) et à chaque séance, le même phénomène se produit : personne ne pense à demander à quoi serviront les cabines qui sont assemblées. Le sens ne reprend le dessus que dans la durée, à savoir avant le troisième tour de jeu.

Le deuxième bilan vise à questionner les manières de s'engager durablement sur la performance attendue. Il existe alors trois familles de réponses : économique (optimisation des coûts), professionnelle (avoir une vision globale, développer la polycompétence, être responsabilisé sur des résultats, avoir plus d'autonomie pour pouvoir modifier des éléments), et socioaffective (sens, confiance, estime, autonomie, responsabilisation).

Les participants sont interrogés sur ce qui peut-être mit en place immédiatement. De la culture de cause on passe à une culture de conséquences, et donc de responsabilité. Sachant qu'une cabine peut, normalement être assemblée en une minute, il est demandé aux joueurs d'estimer et de définir en combien de temps ils sont capables de produire quinze cabines afin de répondre à une commande client.

Chaque équipe doit ensuite coopter l'un d'entre eux pour aller négocier les objectifs avec celui qui tient le rôle du patron. Dans ce dernier round, la production devient le produit d'une discussion. Il s'agit de redéfinir les rôles avec la hiérarchie intermédiaire, en cherchant un équilibre durable entre ce qui est attendu et l'engagement possible de chacun. Donc ceux qui incarnent les chefs d'équipe passent d'un rôle autoritaire à celui de coproducteur. Il s'effectue alors un renversement.

Limites et perspectives

Lors de ce dernier tour de jeu, qui cherche à réintégrer, à redonner du sens au travail, un nouvel élément apparaît : avec l'« effissens » et les valeurs qu'elle accroît (confiance, responsabilisation, etc.), l'engagement des participants est proche du dépassement voire du sur-engagement. Les différents niveaux d'engagement apparaissent donc clairement en fonction du modèle :

application (efficacité)
implication (efficience)
dépassement (« effissens »)

Ce chemin peut mener vers le danger de l'épuisement ou du burnout.

TopCabine, grâce à différents mécanismes de jeu (limite de temporalité, jeu de rôles, outils de simulation, univers protégé), permet de faire comprendre par l'expérimentation comment il est possible de passer d'un modèle où le résultat précède le projet, à celui où le projet précède le résultat.

Ce concept a de l'avenir, d'autant plus que les concepteurs du jeu sont en train d'imaginer une nouvelle version. Cette fois, les joueurs formeraient deux équipes, une sur la chaîne, et l'autre à distance. Il serait ainsi possible de questionner l'impact du management à distance, d'en percevoir les conséquences et les enjeux.

The authors do not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organization that would benefit from this article, and have disclosed no relevant affiliations beyond the academic appointment above.

« Library and more » : de la bibliothèque à la bibliothèque augmentée

2016-11-25T09:35:50Z

Etudiants à la bibliothèque de Grenoble École de Management.

Que peut apporter une bibliothèque d'établissement d'enseignement supérieur quand, à l'heure d'Internet, le moindre smartphone peut recueillir instantanément plus de ressources documentaires que ne peuvent en fournir toutes les bibliothèques réunies ? Quelle raison d'être pour un espace qui n'a plus besoin d'être « visité » ? Quel devenir pour les professionnels qui y travaillent en termes de sens, de métier, de contrat et d'emploi ?

La bibliothèque, de la mission à la responsabilité

Si la bibliothèque a pour mission première de mettre à disposition de ces clients les ressources documentaires les plus pertinentes, sa responsabilité est ailleurs. Elle se situe dans sa capacité à créer de la valeur immatérielle. Chaque fois qu'un client vient dans cet espace, son parcours, ses interactions et l'exploitation de la ressource qu'il obtient doivent le valoriser intrinsèquement. Il doit en ressortir avec plus de valeur qu'à son arrivée.

Par exemple, face à l'impatience-client (ce qui n'est pas obtenu dans l'instant ne mérite pas d'être recherché), le parcours client le ferait gagner en persévérance, comprenant mieux les chemins d'accès aux ressources et renforçant son autonomie pour une performance ultérieure. Persévérance, autonomie font partie des valeurs immatérielles concrètement visées par l'expérimentation menée en 2016 auprès des clients et professionnels de la bibliothèque de GEM.

La bibliothèque, de la procédure au parcours

Traditionnellement, un client en bibliothèque se voit proposer pour l'accès à une ressource, soit un point géographique (l'emplacement de la ressource recherchée) soit une procédure (l'enchaînement de tâches pour y parvenir). Penser en bibliothèque augmentée suppose de prendre en compte le parcours d'un client dans sa globalité et d'élargir ses interactions à toutes les parties prenantes de sa performance.

L'étude menée par GEM révèle que les étudiants considèrent que leur parcours en bibliothèque commence à l'extérieur de celle-ci lorsqu'un prescripteur (enseignant, tuteur…) fixe un objectif (acquérir une compétence, trouver un résultat…) nécessitant une ressource.

Le client commence alors sa démarche d'investigation aujourd'hui balayant en cross canalité toutes les opportunités. Il va parcourir et croiser ses différents canaux/réseaux d'accès aux ressources nécessaires pour répondre à la demande. Il n'a pas encore poussé la porte de la bibliothèque que son parcours en bibliothèque a déjà commencé. Il y a là un paradoxe car si les clients commencent leur parcours à l'extérieur de cet espace, les professionnels n'en sortent pas. Il y a une sorte de vide symbolique qu'une bibliothèque augmentée doit s'attacher à combler.

L'idée de GEM est de faire en sorte que les prescripteurs passent d'une commande classique (acquisition, résultat..) à une commande augmentée de la valeur visée. Il y a par exemple une différence entre « avoir appris à faire » et « se sentir capable de le faire seul demain ». Savoir, si à un donné d'enseignement, l'objectif du prescripteur est d'accroître une compétence ou de renforcer la valeur intrinsèque du client (autonomie, confiance, maturité…), et si cela induit un accompagnement et des propositions différentes de la bibliothèque.

Sur un même thème, un manuel, un livre critique, un récit d'expérience, un document comparatif, une interview, des images… vont plus ou moins correspondre à la commande augmentée. Dans une bibliothèque classique, l'enseignant est en réalité le client. Dans la bibliothèque augmentée qu'imagine GEM, le client sont les étudiants. Ils viennent pour eux-mêmes, sont pris en charge avant d'entrer en bibliothèque, sont orientés sur des ressources choisies en fonction de leur capacité à générer la valeur immatérielle visée par le prescripteur (persévérance, confiance en leur propre valeur, aptitude à la collaboration, autonomie…), sont stimulés une fois installés par des interactions spontanées avec les professionnels qui vont à leur rencontre.

Une bibliothèque augmentée sans document sur les étagères ni sur les écrans

Symboliquement, l'étude menée à GEM en 2016, était de faire en sorte que les clients ne trouvent plus de documents sur les rayons mais des puits de valeurs. La bibliothèque pourrait être amenée à abandonner son thésaurus, son organisation thématique, ses codes… pour un design par la création de valeur. Autant d'espace que de valeurs immatérielles visées : espace compétence dans lequel les étudiants trouveraient des formats « manuels » pour une commande d'acquisition d'un savoir conceptuel ou procédurier, espace « autonomie » avec des formats « cas pratiques » pour la mise en œuvre de savoirs faire procéduriers, espace « confiance » avec des formats « récit d'expérience, groupes d'échange de pratiques, l'organisation de « faites/fêtes ? des erreurs »… le tout porté par des parcours parfois volontairement incomplets qui éduquent à la persévérance.

GEM, une bibliothèque portée par le sens

Les propositions issues de l'étude et l'expérimentation menée à GEM n'auraient pu être portées sans l'engagement du management et des collaborateurs. Pour cela, les finalités perçues ne devaient pas être interprétées comme des menaces. Le travail a d'abord consisté à faire l'investigation des sens individuels afin d'imaginer une bibliothèque à finalité différente mais aussi significative. Sur cette base, l'idée leur a été soumise.

Ils l'ont critiquée, enrichie, augmentée, traduit en modes de fonctionnement (autres affectations des moyens, autres interactions), en actions (intégrer le parcours des clients à son départ, redésigner les interfaces, se former aux postures de coach et formateur pour devenir des professionnels de la création de valeur…), optimiser les fonds documentaires par d'autres critères (la qualité de l'auteur recule au profit de la capacité du document – évaluée par les utilisateurs – à rendre plus autonome, accroître la confiance…) et imaginer les indicateurs qui vérifieront l'alignement de la bibliothèque sur ce projet commun.

Création de valeur et pérennité des bibliothèques

Le projet GEM de bibliothèque augmentée contextualise ce métier face aux évolutions des technologies, des attentes clients et collaborateurs, des contextes et cadres de travail, de la concurrence de canaux différents. La bibliothèque de GEM reste une bibliothèque mais son intention est différente, en faveur de la création de valeurs. En ce sens, elle devient un lieu ouvert de co-formation et d'apprentissage.

Cet article co-écrit avec Martine Allègre, Responsable de la Bibliothèque de Gem de 1995 à mars 2016 est la synthèse d'une communication présentée au Colloque satellite de l'IFLA (International Federation of Library Associations and Institutions), University of Toronto, 10-11 août 2016 « Gestion des Ressources Humaines dans le contexte de la Bibliothèque et de l'information : comment voulons-nous travailler demain ? »

Karim Benameur ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son poste universitaire.