Innovation Pédagogique et transition

L'évolution rapide de l'intelligence artificielle

2024-03-27T14:23:26Z

Le développement des compétences pour la gestion de projets en IA : part de soi, part d'autrui

PSYCHÉ Valéry
Valery.psyche at teluq.ca
https://www.teluq.ca/siteweb/univ/vpsyche.html

TREMBLAY Diane-Gabrielle
Dgtrembl at teluq.ca
www.teluq.ca/dgtremblay

PAYEN JEAN BAPTISTE Valérie
Valerie.Payen at teluq.ca
https://edutechwiki.unige.ch/fr/Utilisatrice:Valerie

Dans un contexte où l'intelligence artificielle (IA) transforme profondément les organisations, la gestion de projets en IA devient un enjeu crucial. Cependant, l'évolution de la profession d'expert numérique vers celle d'expert en IA n'est pas facile à réaliser dans le domaine des technologies. L'énorme quantité de travail nécessaire pour acquérir une expertise en IA requiert un investissement considérable de la part de l'individu et cette difficulté peut à juste titre être considérée comme un « défi » pour l'essor de l'IA (Ticoll, 2020 : 25). Par exemple, un spécialiste traditionnel des technologies numériques, tel qu'un programmeur/ingénieur en informatique, doit acquérir les compétences suivantes pour être qualifié de « spécialiste de l'apprentissage automatique » : « apprentissage automatique, statistiques, données non structurées et plusieurs langages de programmation peu familiers » (Ticoll, 2020 : 25). Il ne faut pas oublier non plus l'ensemble des éléments associés à la coordination, la communication, la gestion et autres dimensions non techniques. De plus, l'offre de formation n'est pas toujours au rendez-vous, puisque les formateurs doivent eux-mêmes actualiser leurs connaissances sur des sujets en constante évolution. On parle aussi de plus en plus des défis du formateur 4.0 (Psyché et al., 2023).

C'est donc dans ce contexte que s'inscrit notre recherche : elle porte sur l'élaboration d'un référentiel de compétences pour accompagner les gestionnaires de projets d'IA, les développeurs ainsi que les formateurs dans le développement de leurs compétences. Notre recherche s'est donc intéressée à mettre en lumière les compétences qui sont nécessaires pour réaliser efficacement leur fonction dans un environnement complexe et en constante évolution. Tenant compte de l'importance croissante des compétences transversales telles que le travail en équipe, la communication et l'éthique dans ce domaine, nous avons alors mobilisé l'approche théorique de l'identité professionnelle. En effet, nous nous sommes particulièrement intéressées à la manière dont ces compétences s'acquièrent et se développement non seulement dans le rapport avec le dispositif de travail, mais aussi dans la collaboration avec les autres.

L'identité professionnelle, selon Caza et Creary (2016) et Wenger (2009), est un processus cognitif influençant attitudes et comportements au travail et au-delà. Acquise par la formation et les interactions professionnelles, elle est façonnée par l'engagement dans des communautés de pratique, selon des normes de chaque milieu de travail. Le Boterf (2018) souligne l'importance de la construction identitaire dans la gestion des savoirs et l'appartenance à une communauté professionnelle. Billet (2008) et Tremblay & Rolland (2019) insistent sur le rôle du milieu de travail dans cette dynamique, notamment par la promotion de la participation des employés et de l'innovation. La recherche indique également un effet protecteur de cette identité dans des environnements à haute intensité (Sun et al. 2016).

L'intégration des technologies numériques, comme souligné par Thompson (2011) et Wihack et al. (2011), enrichit le travail collaboratif et le développement professionnel. Ces technologies facilitent le partage de connaissances et l'acquisition de nouvelles compétences (Le Boterf, 2018 ; Kleiner et al., 2005). Toutefois, elles imposent aussi des exigences en matière de compétences et d'adaptation continue (L. Boterf et al., 2016 ; OECD, 2013). Finalement, la construction de l'identité professionnelle est cruciale dans l'exercice des compétences relationnelles (Tajfel et Turner, 1978 ; Ervin et Stryker, 2001). Elle est continuellement modelée par les expériences, la formation, les interactions, l'évolutions du marché et des nouvelles technologies et influence le développement de compétences.

Nous avons donc développé notre référentiel (Tremblay, Psyché et Yagoubi, 2023) à travers des entrevues et des groupes de discussion. Ce référentiel répond aux besoins des organisations modernes et des établissements d'enseignement, en orientant les stratégies de formation en gestion de l'IA. Il intègre des compétences managériales, techniques, mais aussi des éléments essentiels tels que l'éthique, la créativité, la diversité, la communication et la collaboration. Il vise également à orienter les stratégies de formation en gestion de l'IA, en mettant l'accent sur l'apprentissage collaboratif et la construction de l'identité professionnelle. Il s'agit d'un outil dynamique, adapté aux réalités du milieu du travail et aux besoins de formation continue.

Dans notre étude sur les gestionnaires de projet en IA, nous avons identifié des aspects clés de leur identité professionnelle et compétences à travers une série d'entretiens menés avec des experts du domaine. Ces gestionnaires sont caractérisés par leur rôle dans la gestion de données, attentifs à leur nettoyage, à l'éthique, et à la prévention des biais. Selon nous, Les compétences identifiées dans le cadre de notre projet se développent collectivement, comme un bon nombre de compétences. Elles incluent un ensemble de compétences humaines nécessaires pour la fonction de gestionnaires qui travaillent avec l'IA. Ces acteurs doivent posséder de nombreuses qualités personnelles pour pouvoir s'adapter aux nouvelles exigences du travail.

Concernant les implications pour les établissements d'enseignement supérieur et les organismes de formation, notre référentiel de compétences vise à orienter l'élaboration de programmes de formation intégrant compétences managériales, techniques, et des aspects tels que l'éthique, la créativité, la diversité, la communication et la collaboration. Il préconise des formations dynamiques et expérientielles, incluant des stages, pour développer à la fois les compétences techniques et humaines. Un cours (EDU 1033 à l'université Téluq), conçu à partir de ce référentiel, intègre ces dimensions, en accord avec le Cadre de référence de la compétence numérique du ministère de l'Éducation et de l'Enseignement supérieur du Québec. Il met l'accent sur l'éthique, la créativité, la diversité, la gestion, la communication et la collaboration.

Face à l'évolution rapide des technologies, les experts numériques doivent acquérir des compétences spécialisées en IA, une transition complexe marquée par des défis comme l'acquisition de l'apprentissage automatique et d'autres langages de programmation. La gestion de l'IA exige non seulement des compétences techniques mais également des compétences transversales, telles que la coordination et la communication, acquises à travers des interactions professionnelles et un apprentissage collaboratif. Les gestionnaires de projets IA doivent être capables de s'adapter, de participer activement à des activités d'équipe et de développer une identité professionnelle solide pour évoluer efficacement dans un environnement en constante évolution.

Références

Billett, S. (2008). Learning throughout working life : A relational interdependence between personal and social agency. British Journal of Educational Studies, 56(1), 39–58. https://doi.org/10.1111/j.1467-8527.2007.00394.x

Caza B.B. & Creary S.J. (2016) The construction of professional identity, in Wilkinson A., Hislop D. and Coupland C. (eds.) Perspectives on contemporary professional work : challenges and experiences, Cheltenham, Edward Elgar Publishing, 259-285

Ervin L.H. and Stryker S. (2001) Theorizing the relationship between self-esteem and identity, in Owens T.J., Stryker S. and Goodman N. (eds.) Extending self-esteem theory and research : sociological and psychological currents, Cambridge, Cambridge University Press, 29–55

Kleiner, B., Carver, P., Hagedorn, M., & Chapman, C. (2005). Participation in Adult Education for Work-Related Reasons : 2002-03 Statistical Analysis Report.

Le Boterf, G. (2018). Construire les compétences individuelles et collectives. Paris : Eyrolles.

OECD. (2013). OECD Skills Outlook 2013 : First Results from the Survey of Adult Skills. OECD. https://doi.org/10.1787/9789264204256-en

Psyché, Valéry, Diane-Gabrielle Tremblay, Fatma Miladi et Amina Yagoubi (2023). A competency framework for training of AI projects managers in the digital and AI era A paraître dans le Open Journal of Social Sciences. Juin 2023. https://www.scirp.org/journal/paperinformation.aspx?paperid=125305

Psyché, V., Tremblay, D-G., et Payen, V. (sous presse). Les compétences à développer pour la gestion de projets en IA : part de soi, part d'autrui. Revue Médiations et Médiatisations

Sun L., Gao Y., Yang J., Zang X.Y. and Wang Y.G. (2016) The impact of professional identity on role stress in nursing students : a cross-sectional study, International Journal of Nursing Studies, 63, 1-8.

Tajfel H. (1978) The achievement of inter-group differentiation, in Tajfel H. (ed.) Differentiation between social groups : studies in the social psychology of intergroup relations, London, Academic Press, 77-100

Ticoll, D. (2020, may). Skilling Canadians for Leadership in the AI Economy. Technation Canada, 56 p.Thompson, T. L. (2011). Work-learning in informal online communities : Evolving spaces. Information Technology and People, 24(2), 184–196. https://doi.org/10.1108/09593841111137359

Tremblay, D.-G., Psyché, V. et Yagoubi, A (2023). La mise en œuvre de l'IA dans les organisations est-elle compatible avec une société éthique ?Ad Machina, 7(1), 166-187. https://doi.org/10.1522/radm.no7.1663

Tremblay, D.-G., V. Psyché, et A. Yagoubi (2023). Référentiel de compétences d'un gestionnaire de projet en intelligence artificielle (IA) appliquée à l'industrie 4.0 (version 1). Montréal : université Téluq. 129 p.

Tremblay, D.-G., & Rolland, D. (2019). Gestion des ressources humaines, Typologies et comparaisons internationales. 3e édition. Québec : Presses de l'université du Québec.

Tremblay, D.-G., Yagoubi, A., Psyché, V., (2022). Digital Transformation : An Analysis of the Role of Technology Service Providers in Montreal's Emerging AI Business Ecosystem. In M. Ratajczak-Mrozek, P. Marszalek (Ed.), Digitalization and Firm Performance. Examining the Strategic Impact, 17-44. Springer Nature. ISBN 978-3-030-83360-2 https://doi.org/10.1007/978-3-030-83360-2_2

Wihak, Christine., & Hall, Gail. (2011). L'apprentissage informel lie au travail : recherche et pratique dans le contexte canadien. Conseil canadien sur l'apprentissage.

Le télétravail et ses enjeux du point de vue de la collaboration et de l'apprentissage

Anne Gillet, Tremblay Diane-Gabrielle — 2024-02-20T11:27:05Z

Le télétravail et ses enjeux du point de vue de la collaboration et de l'apprentissage

Tremblay Diane-Gabrielle
Dgtrembl at teluq.ca

Gillet Anne
anne.gilleta at lecnam.net

Introduction

Depuis la pandémie, le télétravail s'est beaucoup diffusé dans de nombreuses organisations et de nombreux pays. Après quelques questionnements sur un possible ‘retour en arrière', le télétravail semble bien s'imposer et si certains employeurs souhaitent ramener leurs travailleurs au bureau à plein temps, la majorité des salariés souhaitent continuer à faire du télétravail pour l'essentiel de leur temps de travail, tout au moins 2 et souvent une préférence pour 3 jours par semaine ou plus. Le nombre de jours en télétravail semble plus important au Québec et au Canada qu'en France, les questionnements sur l'identité au travail et le collectif de travail apparaissant de plus en plus importants dans le contexte de télétravail ou de travail hybride.

Quoi qu'il en soit, le modèle de travail hybride se généralise dans de nombreuses organisations (entreprises, administrations), avec 2-3 jours de présence au bureau et des espaces de travail flexibles - parfois aussi appelés dépersonnalisés ou non assignés.

Nous avons donc voulu réfléchir aux enjeux d'identité au travail et de collectif de travail, en notant entre autres les risques possibles du point de vue de l'apprentissage collectif au travail et l'identité au travail. L'identité au travail est rattachée à l'entreprise ou l'employeur, souvent aussi à la profession ou au métier (Dubar, 1991, 1992 ; Barbier, 2021, 2020). Le télétravail pose donc davantage question lorsque les personnes trouvent leur identité du côté de l'employeur ou de leur profession, ainsi que de la présence sur site et dans les relations directes avec leurs collègues.

Dans notre recherche, nous avons été amenées à nous interroger sur les questions d'apprentissage et d'identité, bien que la recherche n'ait pas encore produit de données définitives sur le sujet, les situations de travail étant encore mouvantes, avec un retour sur site qui s'étend au fil des mois, et le télétravail qui se prolonge. Certains employeurs insistent pour ramener le personnel sur site, au moins quelques jours, et le motif mis de l'avant pour cela renvoie généralement aux avantages du présentiel, sur le plan de l'apprentissage par les pairs et des échanges de connaissances qui se feraient mieux sur site, selon nos entrevues récentes avec des employeurs. De fait, les recherches sur les communautés de pratique (Tremblay, 2020, 2007) ont mis en évidence le fait que la créativité et l'innovation se développent essentiellement par les échanges avec d'autres collaborateurs, et les échanges en ligne ne semblent pas assurer la même créativité, malgré le développement de nombreux nouveaux outils de collaboration à distance.

Nous exposerons ici des résultats de recherche et de réflexion récents sur la pratique du télétravail et du modèle hybride d'aujourd'hui, tout en réfléchissant sur les effets de ces situations sur l'apprentissage et l'identité au travail.

Nos recherches nous ont amenées à réfléchir sur les nouvelles façons de travailler et d'apprendre, de développer ses compétences et connaissances, dans le nouveau contexte, alors que le collectif de travail s'est quelque peu dissout ou fragmenté depuis trois ans. Nous avons aussi recensé les travaux et réfléchi sur les enjeux et effets du télétravail et sur le vécu du travail hybride (télétravail et présentiel) : en termes de travail collectif, d'apprentissages, de collectif de travail et d'identités de travail et professionnelles.

Aussi, si certains avaient pu craindre que les employeurs n'en profitent pour faire des économies d'espace de bureau en imposant le télétravail à plein temps et en éliminant les espaces de bureau, cela ne s'est produit que dans quelques organisations, du moins pour le moment. On observe plutôt un modèle de travail flexible ou hybride, avec 2-3 jours de présence au bureau et des espaces de travail flexibles, parfois aussi appelés dépersonnalisés ou non assignés, car les employeurs ne souhaitent pas que le personnel soit totalement absent. Lorsque les personnes viennent au bureau, elles doivent réserver une place à l'avance. Aussi, les espaces de coworking se sont développés après les périodes de confinement (Scaillerez et Tremblay, 2023), et certains employés peuvent travailler dans ces espaces de façon occasionnelle, plutôt que de devoir se rendre sur site, site parfois distant, ou bien dont les personnels se sont éloignés pendant la pandémie en déménageant parfois en région.

Le présent texte porte donc sur la situation actuelle, une situation encore en mouvement, aux confluents du télétravail, du travail hybride et du coworking (Tremblay et Scaillerez, 2023 ; Tremblay et Marceau, 2023). Dans notre contribution, nous exposons les observations passées sur les intérêts des employeurs et employés du point de vue des avantages, mais aussi des côtés plus négatifs du télétravail, puis nous exposerons les résultats de recherche récents sur la pratique du télétravail dans les organisations, en nous intéressant aux enjeux associés à l'identité professionnelle et à l'apprentissage collaboratif notamment. Pour le moment, si l'on voit progresser le coworking, les recherches ne sont pas encore nombreuses et on ne connaît pas avec certitude l'ampleur du phénomène [1], bien que l'on sache qu'il progresse, malgré des reculs en temps de pandémie. Pour ce qui est du modèle hybride, son originalité se situe surtout dans l'utilisation du télétravail, la partie sur site étant plus classique, bien que nombres d'organisations transforment leurs espaces en aires ouvertes, ou remodèlent les aires ouvertes antérieures. Nous traitons donc surtout du télétravail, mais aussi du contexte du modèle hybride, qui inclut une bonne part de télétravail dans la plupart des cas. [2]

1-Revue des écrits

1.1 Le télétravail

Voyons d'abord l'état des connaissances sur le télétravail, l'essentiel des travaux sur le télétravail ‘en temps normal' ayant été faits avant la pandémie, mais d'autres traitant de la situation pendant la pandémie, qui ne peut être considérée ‘normale', vu la présence fréquente des enfants à la maison, lors des confinements, fermetures d'écoles et de services de garde d'enfants.

Les recherches réalisées avant 2020 ont montré que le télétravail intéresse les employés du fait des avantages qu'ils perçoivent, essentiellement une réduction du temps de déplacement et une meilleure concentration au travail et qualité de vie au travail globalement (Cefrio, 2001, Tremblay, 2019, 2002 ; Vayre, 2019). Les employeurs y voyaient aussi un avantage du fait de la meilleure concentration et qualité du travail, tout en observant un maintien de la productivité, qui s'est d'ailleurs maintenue pendant la pandémie (Statistique Canada, 2021).

Les confinements et les années de pandémie ont évidemment fait progresser le télétravail presque partout dans le monde. On a cependant pu constater que toutes les catégories de main-d'œuvre ne peuvent faire du télétravail, ce qui pour certains constitue un défi du point de vue de l'équité dans les entreprises, mais témoigne d'enjeux importants pour une partie de la main-d'œuvre, soit environ 40 % de la population active qui peut faire du télétravail (Statistique Canada, 2021).

Le télétravail se situait autour de 8-15 % en France et au Canada, avant la pandémie ; les taux sont passés à 40 % en quelques semaines dans les deux pays (Statistique Canada, mai 2020 ; France, 2022). Il faut souligner que les enquêtes sur le télétravail définissent le télétravail de différentes manières, incluant parfois le travail à domicile, ce qui peut inclure des travailleurs indépendants ou autres catégories, qui ne sont pas de ‘vrais' télétravailleurs. C'est ainsi que certains affirmaient qu'il y avait 17 % de télétravailleurs en France (ce qui est surévalué, même si ce n'était que sur base très occasionnelle). Les données internationales indiquent que le télétravail était déjà plus fréquent dans les pays du Nord de l'Europe (Suède, Norvège, Finlande) et nettement moins dans les pays du sud (France, Espagne, Italie…) et de l'Est (voir notamment : http://www.teletravailler.fr/observatoire/en-france), un écart qui se maintient post-pandémie.

Soulignons que la majorité des personnes en télétravail pendant la pandémie a affirmé vouloir continuer ce mode de travail (50 % ; cf. sondage ADT-Canada) et en être satisfaites (79 % ; cf. sondage Léger-Québec), de sorte qu'il est difficile pour les organisations de ramener les travailleurs sur site. Les données de Statistique Canada indiquent même que seulement 10 % souhaitent retourner à plein temps sur site tous les autres souhaitant ds formules de travail hybride, penchant généralement en faveur de plus de jours à domicile ou hors site. On voit apparaître en France comme au Canada des formules hybrides, alliant télétravail et présence occasionnelle au bureau (1-3 jours par semaine). Le télétravail semble faire l'objet d'un peu plus de critiques en France (perte du collectif de travail, de la dynamique collective ; rapport aux autres modifié, Lederlin, 2020).

Ainsi, les recherches au Québec identifient l'absence de collègues se au premier rang des difficultés, surtout pour les personnes étant à temps plein à domicile (Cefrio, 2001 ; Tremblay, 2001a,b) ; les femmes étaient d'ailleurs un peu plus nombreuses que les hommes à percevoir l'absence de collègues de travail comme le principal inconvénient (17 % contre 14 % - voir Tremblay 2020a).. Les recherches françaises semblent aller dans le même sens Certains pensent aussi que l'isolement et le conflit travail-famille peuvent constituer d'autres inconvénients ; cependant seulement 10 et 5 % des répondants observaient ces problèmes dans la recherche du Cefrio (2021), en contexte de télétravail ‘normal', hors pandémie. De plus, au Québec, la plupart ont dit mieux concilier travail et famille en mai 2020 (Tremblay et Mathieu, 2020), et encore mieux en 2021 et 2022 [3]. Aussi, les gens semblent s'organiser pour compenser l'absence de collègues par d'autres réseaux sociaux ou activités sociales (sports, arts, voisinage), et le risque d'isolement se réduit donc (Cefrio, 2001, Tremblay, 2021). Ceci peut peut-être contribuer à compenser la perte du collectif de travail, mais est-ce que cela peut contribuer à l'identité professionnelle ? cela est moins sûr, d'autant plus que l'on a aussi observé des démissions et changements d'emplois en grand nombre. Ce mouvement parfois qualifié de ‘grande démission' est toutefois trop récent pour que l'on puisse en conclure quelque chose sur le plan de l'identité professionnelle, sa transformation et les liens avec l'identité sociale.

Par ailleurs, un autre élément qui peut être en lien avec l'identité professionnelle, le fait de travailler trop ou davantage ne semble pas un problème majeur, bien qu'il apparaisse dans certaines études sur le télétravail et parfois dans le contexte de pandémie où certains salariés ont voulu démontrer qu'ils peuvent être aussi productifs qu'au bureau afin de conserver ce qu'ils voient comme un avantage.

Des difficultés ont été observées dans le contexte de Covid, essentiellement pour les personnes qui devaient garder de jeunes enfants à la maison en raison de fermetures d'écoles et de services de garde (Mathieu et Tremblay, 2022a,b). Cependant, les recherches au Québec (Cefrio 2001 ; Tremblay, 2001a,b) avaient montré que si des difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie familiale peuvent se manifester au début du télétravail, cela se résorbe rapidement, en contexte de télétravail ‘normal' tout au moins. D'ailleurs, une recherche récente a montré que les hommes comme les femmes avaient trouvé la conciliation travail-famille plus facile en contexte de télétravail, y compris au plus fort de la pandémie (Tremblay et Mathieu, 2020), et encore plus facile en 2021 et 2022 (Mathieu et Tremblay, 2022a,b). L'identité des personnes s'est peut-être un peu déplacée sur le plan personnel et familial, du moins pendant la pandémie, mais celle-ci semble toujours en mouvement, quoique le milieu professionnel semble avoir repris sa place post-pandémie, y compris chez les jeunes, dont on dit souvent qu'ils valorisent davantage le hors-travail. [4]

Les recherches montrent que pour les télétravailleurs, les avantages du télétravail compensent largement les inconvénients, même si certains peuvent encore évoquer l'isolement ou l'absence de collègues ou de collectif de travail. En effet, les avantages observés en termes d'économies de déplacements et d'une meilleure conciliation emploi-famille semblent compenser les inconvénients liés à l'absence de collègues. Cependant, du côté des employeurs, des enjeux de gestion se posent car la réalité gestionnaire se trouve complexifiée et transformée et pas toujours pour le mieux (Diard et Hachard, 2021).

Avant la pandémie, la pratique du télétravail était souvent informelle, mais depuis qu'elle s'est généralisée, nombre d'organisations se sont adaptées (Scaillerez et Tremblay, 2016). Les modes de gestion à distance doivent cependant évoluer, les gestionnaires devant passer d'un contrôle du travail à un encadrement par objectifs et par résultats (Taskin et Tremblay, 2010), et tenter de maintenir la motivation et l'animation du collectif de travail.

Des recherches récentes (Gillet et Tremblay, 2023) montrent les inégalités qu'apportent le télétravail, aux niveaux professionnel, du genre, social et personnel - en particulier sur les temporalités et l'articulation travail/famille ; sur l'espace de travail et l'habitat).

Aussi, les données indiquent que les femmes ont davantage le type de poste qui peut être fait en télétravail (Statistique Canada, 2021). D'autres travaux, surtout américains, affirment que les milieux féminins et ceux où les cadres sont davantage des femmes offrent davantage de mesures de conciliation entre vie professionnelle et familiale (flexibilité d'horaires, télétravail, etc.), mais la recension de ces écrits ne permet pas de conclure, car certains milieux féminins ne sont pas plus soutenants que les milieux masculins sur ce plan (Tremblay, 2019, 2012). La question reste posée, à savoir si les milieux où les employés ou les cadres sont majoritairement féminins offrent davantage de mesures de conciliation, dont le télétravail. Par contre, certaines indications montrent que les femmes pourraient être davantage exclues des réseaux de pouvoir et de décision, en étant davantage absentes du lieu de travail, mais ceci reste à confirmer.

Aussi, comme le note Lederlin (2020), on peut se demander, au-delà des avantages indéniables du télétravail, quels changements se produisent dans notre rapport aux autres, à nous-mêmes et globalement à la société. C'est certes là une question qui ne trouve pas de réponse facile pour le moment, vu le caractère tout de même récent du télétravail et du modèle hybride.

1.2. Identité au travail, identité professionnelle

L'identité professionnelle peut être définie comme un mécanisme cognitif qui influence les attitudes, sentiments et comportements des personnes au travail, mais aussi en dehors du travail (Caza et Creary, 2016, cité dans Bérastégui, 2021). L'identité professionnelle donne du sens, et contribue aussi au bien-être des personnes (Tajfel et Turner, 1978, cité dans Bérastégui, 2021), tout en permettant d'atteindre une certaine estime de soi, un sentiment de compétence (Ervin et Stryker, 2001, cité dans Bérastégui, 2021). Pour certains chercheurs, cette identité professionnelle peut aussi réduire ou avoir un effet médiateur sur les effets négatifs des milieux de travail à haute intensité ou haut niveau de stress (Sun et al. 2016, cité dans Bérastégui, 2021). Plusieurs auteurs analysant les notions d'identité au travail et d'identités professionnelles (notamment Sainsaulieu, 1977 ; Zarca, 1988 ; Dubar, 1991, 1992 ; Barbier, 1996, 2020 ; Barbier et al., 2006 ; Gillet, 2010, 2017 ; Kaddouri, 2019), soulignent l'importance des relations aux autres, dans le cadre du travail, comme constitutifs des identités personnelles et collectives. Rappelons l'importance d'autrui et de ses interactions avec autrui, comme socle même de la construction de soi (socialisation) et de son identité (comme les travaux des psychologues le montrent).

L'isolement est un des aspects souvent mis en évidence en lien avec le télétravail comme nous l'avons vu plus haut. Peu de travaux se sont intéressés aux effets sur l'identité professionnelle en lien avec ce sentiment d'isolement, bien que l'on ait bien constaté que le télétravail se traduit parfois par un sentiment d'isolement. Pourtant, quelques travaux indiquent que l'isolement professionnel peut conduire à des défis relationnels, puisque les travailleurs peuvent manquer de mentors ou de modèles professionnels (Grugulis & Stoyanova, 2011, cité dans Bérastégui, 2021). Selon Ibarra (1999, cité dans Bérastégui, 2021), l'absence de mentors ou de modèles peut rendre plus difficile le développement d'une identité professionnelle cohérente et solide. Les chercheurs considèrent effectivement qu'il est important de se situer dans son contexte professionnel et que c'est le processus de socialisation qui contribue à développer cette identité professionnelle ‘située' (situated) ou ‘enracinée' (embedded) en contexte (Joynes, 2018, cité dans Bérastégui, 2021).

Par ailleurs, le collectif de travail peut être comme un construit social qui se développe en lien avec les formes structurelles et culturelles de l'organisation, à partir d'une activité organisée qui relie plusieurs collaborateurs dans des relations de travail considéré (Audoux et Gillet, 2020). Les apprentissages et le registre des compétences collectives (Wittorsky, 1997) sont aussi des dimensions à analyser dans le cadre du travail hybride et de ces reconfigurations des collectifs et des identités de travail.

2-Méthodologie

Les réflexions et résultats exposés ici sont issus de plusieurs sources. Au cours des dernières années, nous avons analysé les discours publics (médias, politiques), professionnels et scientifiques, récoltés régulièrement entre 2020 et 2023 au sujet du télétravail (enjeux, effets…) ainsi que les résultats d'enquêtes et d'études nationales.

En France, la recherche s'appuie sur une enquête qualitative menée par entretiens auprès de salarié-e-s (employés, encadrement) des secteurs publics et privés depuis 2021, axés principalement sur leur vécu du télétravail, du travail hybride, notamment les nouveaux apprentissages dans les modes de travail, les relations avec les collègues, les effets sur le travail collectif et les collectifs de travail.

Pour le Québec, les résultats proviennent de questions sur le télétravail qui ont été ajoutées à l'enquête annuelle menée par Concilivi au Québec ainsi que de travaux antérieurs sur le Québec. [5] L'enquête Concilivi a été menée du 15 au 23 novembre 2022, auprès de 1003 propriétaires d'entreprises, présidents, directions générales ou directions de ressources humaines (RH). [6] Des entrevues ont été menées en parallèle dans le cadre d'enquêtes sur les nouveaux modèles de travail, dont l'hybride.

Ces différents niveaux d'analyse permettent d'articuler des données macro à des éléments d'analyse micro, soulignant ainsi la nécessité de prendre en compte des cadres multiples pour l'analyse des facteurs du développement, du vécu et des effets télétravail et du travail hybride sur les dimensions collectives et identitaires du travail.

3-Résultats de recherche et réflexions

Dans cette section, nous exposons quelques résultats sur le recours au télétravail, pendant la pandémie et aujourd'hui, ainsi que sur les nouvelles modalités de travail. Ces données contribuent à la connaissance du télétravail dans le nouveau contexte, suivant la pandémie. Nous montrons aussi des éléments d'apprentissages liés au télétravail dans l'organisation et les relations au travail.

Au Québec, les données montrent que pendant la pandémie, 27 % des organisations ont eu recours au télétravail à temps plein pour tous les télétravailleurs et 8 % au télétravail à temps partiel pour tous, alors que 9 % et 8 % ont eu recours pour le télétravail à temps plein et partiel respectivement mais pour une partie seulement de la main-d'œuvre.

Les données montrent que pendant la pandémie, le télétravail était plus fréquent dans les organisations où il y a majoritairement des femmes comme employées ou comme cadres et qu'il est plus fréquent qu'il n'y ait pas de télétravail dans les organisations ou les employés comme les cadres sont majoritairement masculins. Les données nous indiquent qu'encore aujourd'hui, le télétravail est encore pratiqué davantage dans les milieux où les employés sont majoritairement féminins et encore davantage dans les milieux mixtes, et moins dans les milieux masculins.

Les données nous permettent de constater qu'à l'heure actuelle (2022), le télétravail est resté plus fréquent dans le secteur public et parapublic (53 %), nettement moins dans le privé (39 %), mais bien davantage dans les OSBL et l'économie sociale. Pour ce qui est du nombre de jours en télétravail, il est de 2,9 jours en moyenne dans les organisations répondantes.

Autre élément intéressant du point de vue de la flexibilité du télétravail, la majorité des organisations, dans le privé et l'économie sociale surtout, offrent des journées variables en télétravail.

Enfin, nous nous sommes intéressées aux motifs pour lesquels les organisations ont retenu le modèle hybride, ce qui est le cas le plus fréquent (télétravail à temps partiel). L'objectif d'offrir une meilleure conciliation famille-travail est le plus fréquent, présent pour plus de la moitié des organisations dans le privé et les OSBL-économie sociale (60 %), qui se distinguent ici et confirment l'hypothèse qu'elles seraient plus soutenantes pour la conciliation. L'objectif de rendre le travail plus attrayant vient au deuxième rang de manière générale (43 %) ; c'est important dans les OSBL et ESS, quoique nettement moins dans le privé (seulement 17 %). Au troisième rang vient l'objectif de satisfaire les demandes du personnel telles qu'exprimées dans une consultation (42 %), les OSBL et ESS étant proches de la moyenne avec 43 %. Ensuite, vient l'objectif d'assurer la rétention de personnel pour environ le tiers des répondants, et davantage dans les OSBL et l'économie sociale (48 %).

Enfin, l'objectif d'assurer la cohésion au sein des équipes se retrouve aussi, mais pas autant que les autres ; on le trouve surtout dans le public et les OSBL-économie sociale (33 %), mais moins dans le privé (17 %). Ainsi, l'objectif d'assurer la cohésion au sein des équipes ne semble pas prédominant pour les organisations québécoises, cet aspect étant largement dépassé par d'autres objectifs, de nature plus individuelle (conciliation personnelle notamment). En France au contraire, les objectifs associés aux collectifs de travail - et aux identités –professionnelles-personnelles sont plus souvent soulignés dans les organisations du travail, sans que l'on ait pour le moment des indications claires sur une quelconque évolution, surtout que les Français semblent être davantage revenus sur site que ce n'est le cas au Québec notamment.

3.1-Le télétravail aujourd'hui : des apprentissages au quotidien

Le télétravail, fortement souhaité (par 80% des salariés [7]), est une orientation d'avenir, de « travail hybride », qui apporte de nouvelles configurations et interroge aussi plusieurs dimensions du travail, collectives et individuelles.

Notre recherche empirique souligne que le télétravail se vit de manière diverse selon les travailleurs et leurs caractéristiques socio-professionnelles, personnelles et familiales. Ce point souligne la nécessité d'une analyse plus locale au niveau de l'organisation développant le télétravail, avec la prise en compte de multiples variables, des retours affinés des divers acteurs pratiquant directement le télétravail ou devant le gérer dans leurs équipes, dans une analyse des modalités précises d'organisation du travail et des activités et de leurs vécus. (Gillet et Tremblay, 2023)

Nos recherches en cours montrent que le modèle hybride ou le télétravail actuel (comparé à l' « avant covid ») représente une organisation du travail très différente, qui touche l'ensemble du collectif de travail (Caroly et Clot, 2004) et non plus les seules personnes en télétravail. En effet, les collègues « en présentiel » sont également concernés à divers niveaux : relations avec les collègues, rapports avec la hiérarchie, réunions de service, fixation d'objectifs communs. Les gestionnaires évoquent de plus en plus de questionnements et de difficultés sur ce plan (Gillet et Tremblay, 2023) Voici quelques citations issues de la recherche :

« on gagne du temps dans les transports et on évite la fatigue avec le télétravail et puis on est plus autonome » (employée1, fonction publique, janvier 2022).

« on travaille ensemble mais à distance grâce à l'informatique » (employée2, fonction publique, janvier 2022).

« c'est bien le télétravail mais parfois il faut se voir entre nous pour régler une question rapidement, échanger, se coordonner, prendre une décision… le contact direct ça permet tout ça avec la communication directe et la réactivité » (directeur2, entreprise privée, février 2022).

« moi je crois au contact direct pour travailler, c'est ce qui permet d'avancer » (directeur1, fonction publique, décembre 2021).

« le télétravail c'est bien mais ça dépend de quelles activités » (cadre1 fonction publique, mars 2022).

Les télétravailleurs révèlent ainsi de nouvelles façons d'organiser le travail et de percevoir l'importance des échanges entre collègues dans le travail, et selon le type d'activités développées. Une employée évoquait même le sentiment d'être plus proche de certains collègues de travail qu'elle ne voyait rarement auparavant (par des rencontres Teams ou autres), alors qu'elle voyait par contre moins les personnes qui étaient physiquement proches d'elle dans l'ancienne organisation, sur site, en présentiel.

Depuis quelques mois, les articles et les études se multiplient et se contredisent parfois sur la question du télétravail et du modèle hybride. Si pour certains, cette solution permettrait de prendre ses distances vis-à-vis d'un management un peu envahissant et de remettre le travail à sa juste place, pour d'autres, le télétravail serait difficile à vivre car il priverait les individus d'une grande partie de leur vie sociale, en les éloignant de leurs collègues et en réduisant les occasions de repas ou de pauses-cafés en commun. Il semble donc difficile de trancher sur ce point, tant l'appréciation de ce mode de travail paraît intimement liée aux contextes personnels des individus, ainsi qu'aux relations qu'ils peuvent entretenir avec le reste de l'équipe, supérieur y compris, mais aussi le cadre général et la façon dont l'organisation (entreprise, fonction publique ou autre type d'organisation) a mis en place le télétravail - pour la France à travers des négociations patronat-syndicats rendues obligatoires par la législation, mais diversement précises et avancées. Au Canada, la fonction publique fédérale est en grève en avril 2023, et l'une des principales revendications porte sur l'intégration du télétravail dans la convention, alors que ce thème est peu couvert par les accords collectifs canadiens.

Ces pratiques de télétravail développées dans l'urgence en 2020, sont donc à considérer comme de nouveaux apprentissages (organisationnels) de nouvelles formes d'organisation du travail et de nouvelles modalités de son exercice. Il s'est agi d'une forme de résilience face à la crise connue, puis ensuite face à certaines formes d'organisations du travail et d'activités.

Les organisations se sont adaptées, et la main-d'œuvre aussi. C‘est par la pratique régulière, et par des apprentissages quasi quotidiens, que les travailleurs se sont adaptés à ces modalités de télétravail et au fonctionnement « hybride » avec leurs collègues.

Au Québec comme en France, on note que les personnes planifient parfois leurs présences au bureau en fonction de la présence d'autres collègues, ou d'ami-e-s.

« je suis en télétravail les mardi et jeudi, et toi ? On pourrait se voir vendredi ou sinon on se fait une visioconférence, c'est comme tu veux… » (cadre2 fonction publique, février 2022).

Aujourd'hui, dans de nombreuses organisations, le télétravail est non seulement plébiscité par les travailleurs mais aussi il est reconnu comme « allant de soi » et comme un véritable outil avec lequel composer pour atteindre ses objectifs de travail, mais en prenant certaines précautions : celles de préserver les liens sociaux et le collectif de travail, sinon le risque est fort de dissoudre des dimensions collectives essentielles aux identités sociales, de travail et de métier :

« Si on ne se voit plus, on n'a plus les mêmes horaires, on ne peut plus échanger des informations entre collègues… alors on perd le lien et aussi le sens de notre travail ensemble, le risque c'est de perdre notre collectif … » (cadre3 fonction publique, janvier 2023).

Discussion

Nous avons vu que le télétravail et le modèle hybride sont présents à des degrés divers, selon le type d'organisation, et que les pratiques varient parfois selon le type d'organisation. Du côté des pouvoirs publics, ils devraient peut-être mieux encadrer le télétravail, surtout au Québec, où contrairement à la France et l'Europe, il y a moins d'éléments précis dans les normes du travail ou en matière de santé au travail touchant précisément le télétravail (Scaillerez et Tremblay, 2016). Le ministre du travail du Québec a indiqué que les lois actuelles s'appliquent, mais certains considèrent qu'il conviendrait de préciser certains aspects puisqu'il semble clair que ce modèle hybride ou flexible dessine le portrait de l'organisation ‘de demain'. Au fédéral, des décisions sont attendus quant à l'intégration du télétravail dans les conventions collectives.

Pourtant, si des risques d'isolement, de perte d'identité professionnelle ou de manque de collectif de travail existent bien, ils ne semblent pas nécessairement être pris en compte plus particulièrement pour le contexte de télétravail. En France et au Québec, la Loi prévoit que les employeurs ont une responsabilité du point de vue de la santé mentale, mais il reste à voir comment ils peuvent assumer cette responsabilité aussi bien en contexte de télétravail, alors que le collectif est un peu dissous, ou tout au moins tenu à distance. C'est d'ailleurs ce qui incite certains employeurs à vouloir que les travailleurs viennent plus souvent sur site, pour tenter d'éviter la dilution du collectif et, peut-être, l'affaiblissement de l'identité professionnelle et personnelle, puisque le regard de l'autre est ici plus distant, en contexte de télétravail.

Conclusion

Les organisations en sont encore aujourd'hui, en 2023, à réfléchir à l'organisation du travail, aux enjeux et aux défis du modèle hybride. Le développement d'une diversité de formules de travail, dont le ‘flex office', avec partage de postes qui sont non assignés, ou dépersonnalisés, peut certes poser question du point de vue de l'identité professionnelle et de l'attachement ou de la loyauté à l'organisation, et peut-être aussi à sa profession ou son métier. Aussi, les employeurs tentent d'attirer leur personnel pour revenir au bureau, les employeurs considérant souvent que la présence occasionnelle au bureau peut permettre de maintenir la cohésion et le dynamisme des équipes.

Comme le note Lederlin (2020), on peut se demander, au-delà des avantages indéniables du télétravail, quels changements se produisent dans notre rapport aux autres, à nous-mêmes et globalement à la société. C'est certes là une question qui ne trouve pas de réponse facile pour le moment, vu le caractère tout de même récent du télétravail et du modèle hybride.

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[1] Pour la France, l'organisation Tiers Lieux France évoque 3500 tiers lieux, dont les trois quarts seraient des espaces de coworking (https://francetierslieux.fr/). Pour le Québec, on évoque plutôt quelques centaines, entre 300 et 400, certains ayant fermé pendant la pandémie, d'autres étant apparus et tous les espaces n'étant pas membres de Coworking Québec, d'où un dénombrement difficile (https://www.coworkingquebec.org/nos-espaces-membres).

[2] Une recherche est en démarrage sur les aires ouvertes au Québec, du point de vue de l'organisation du travail et de la santé au travail (Cheyrouze et Tremblay, 2023a,b).

[3] Les données exposées dans nos articles (Mathieu et Tremblay, 2022, 2021, 2020) sont fondées sur des enquêtes annuelles menées par l'organisme Réseau pour un Québec-famille, et plus particulièrement son initiative Concilivi, que nous tenons à remercier ici (https://www.concilivi.com/fr/a-propos). D.-G. Tremblay a établi un partenariat avec cet organisme, et contribue au développement des questionnaires annuels.

[4] Voir Tremblay (2023). Créer du sens sur le nouveau marché du travail. Conférence pour le colloque de la Fédération des médecins spécialistes du Québec, le 12 mai à Sherbrooke, QC.

[5] L'initiative Concilivi relève du Réseau pour un Québec-famille, que nous tenons à remercier ici (https://www.concilivi.com/fr/a-propos). Dans le cadre d'un partenariat avec cet organisme, DG Tremblay analyse les résultats des enquêtes annuelles et a pu ajouter des questions sur le télétravail dans le questionnaire de 2022 destiné aux employeurs. Un questionnaire destiné aux employés fournira des données vers juillet 2023.

[6] Les résultats ont été pondérés en fonction des données de Statistique Canada pour les régions, le secteur d'activité, le type d'entreprise (privé-public-OSBL et ESS) et le nombre d'employés et permettent de mesurer l'évolution du télétravail et du modèle hybride, Aux fins de comparaison, un échantillon probabiliste aurait une marge d'erreur de + ou – 3,1 % 19 fois sur 20. Et les sigles OSBL et ESS renvoient aux organismes sans but lucratif et à l'économie sociale et solidaire).

[7] Selon diverses enquêtes (comme en France en 2021 : Dares, Malakoff Médéric, Anact/Aract).