Innovation Pédagogique et transition

Le télétravail et ses enjeux du point de vue de la collaboration et de l'apprentissage

Anne Gillet, Tremblay Diane-Gabrielle — 2024-02-20T11:27:05Z

Le télétravail et ses enjeux du point de vue de la collaboration et de l'apprentissage

Tremblay Diane-Gabrielle
Dgtrembl at teluq.ca

Gillet Anne
anne.gilleta at lecnam.net

Introduction

Depuis la pandémie, le télétravail s'est beaucoup diffusé dans de nombreuses organisations et de nombreux pays. Après quelques questionnements sur un possible ‘retour en arrière', le télétravail semble bien s'imposer et si certains employeurs souhaitent ramener leurs travailleurs au bureau à plein temps, la majorité des salariés souhaitent continuer à faire du télétravail pour l'essentiel de leur temps de travail, tout au moins 2 et souvent une préférence pour 3 jours par semaine ou plus. Le nombre de jours en télétravail semble plus important au Québec et au Canada qu'en France, les questionnements sur l'identité au travail et le collectif de travail apparaissant de plus en plus importants dans le contexte de télétravail ou de travail hybride.

Quoi qu'il en soit, le modèle de travail hybride se généralise dans de nombreuses organisations (entreprises, administrations), avec 2-3 jours de présence au bureau et des espaces de travail flexibles - parfois aussi appelés dépersonnalisés ou non assignés.

Nous avons donc voulu réfléchir aux enjeux d'identité au travail et de collectif de travail, en notant entre autres les risques possibles du point de vue de l'apprentissage collectif au travail et l'identité au travail. L'identité au travail est rattachée à l'entreprise ou l'employeur, souvent aussi à la profession ou au métier (Dubar, 1991, 1992 ; Barbier, 2021, 2020). Le télétravail pose donc davantage question lorsque les personnes trouvent leur identité du côté de l'employeur ou de leur profession, ainsi que de la présence sur site et dans les relations directes avec leurs collègues.

Dans notre recherche, nous avons été amenées à nous interroger sur les questions d'apprentissage et d'identité, bien que la recherche n'ait pas encore produit de données définitives sur le sujet, les situations de travail étant encore mouvantes, avec un retour sur site qui s'étend au fil des mois, et le télétravail qui se prolonge. Certains employeurs insistent pour ramener le personnel sur site, au moins quelques jours, et le motif mis de l'avant pour cela renvoie généralement aux avantages du présentiel, sur le plan de l'apprentissage par les pairs et des échanges de connaissances qui se feraient mieux sur site, selon nos entrevues récentes avec des employeurs. De fait, les recherches sur les communautés de pratique (Tremblay, 2020, 2007) ont mis en évidence le fait que la créativité et l'innovation se développent essentiellement par les échanges avec d'autres collaborateurs, et les échanges en ligne ne semblent pas assurer la même créativité, malgré le développement de nombreux nouveaux outils de collaboration à distance.

Nous exposerons ici des résultats de recherche et de réflexion récents sur la pratique du télétravail et du modèle hybride d'aujourd'hui, tout en réfléchissant sur les effets de ces situations sur l'apprentissage et l'identité au travail.

Nos recherches nous ont amenées à réfléchir sur les nouvelles façons de travailler et d'apprendre, de développer ses compétences et connaissances, dans le nouveau contexte, alors que le collectif de travail s'est quelque peu dissout ou fragmenté depuis trois ans. Nous avons aussi recensé les travaux et réfléchi sur les enjeux et effets du télétravail et sur le vécu du travail hybride (télétravail et présentiel) : en termes de travail collectif, d'apprentissages, de collectif de travail et d'identités de travail et professionnelles.

Aussi, si certains avaient pu craindre que les employeurs n'en profitent pour faire des économies d'espace de bureau en imposant le télétravail à plein temps et en éliminant les espaces de bureau, cela ne s'est produit que dans quelques organisations, du moins pour le moment. On observe plutôt un modèle de travail flexible ou hybride, avec 2-3 jours de présence au bureau et des espaces de travail flexibles, parfois aussi appelés dépersonnalisés ou non assignés, car les employeurs ne souhaitent pas que le personnel soit totalement absent. Lorsque les personnes viennent au bureau, elles doivent réserver une place à l'avance. Aussi, les espaces de coworking se sont développés après les périodes de confinement (Scaillerez et Tremblay, 2023), et certains employés peuvent travailler dans ces espaces de façon occasionnelle, plutôt que de devoir se rendre sur site, site parfois distant, ou bien dont les personnels se sont éloignés pendant la pandémie en déménageant parfois en région.

Le présent texte porte donc sur la situation actuelle, une situation encore en mouvement, aux confluents du télétravail, du travail hybride et du coworking (Tremblay et Scaillerez, 2023 ; Tremblay et Marceau, 2023). Dans notre contribution, nous exposons les observations passées sur les intérêts des employeurs et employés du point de vue des avantages, mais aussi des côtés plus négatifs du télétravail, puis nous exposerons les résultats de recherche récents sur la pratique du télétravail dans les organisations, en nous intéressant aux enjeux associés à l'identité professionnelle et à l'apprentissage collaboratif notamment. Pour le moment, si l'on voit progresser le coworking, les recherches ne sont pas encore nombreuses et on ne connaît pas avec certitude l'ampleur du phénomène [1], bien que l'on sache qu'il progresse, malgré des reculs en temps de pandémie. Pour ce qui est du modèle hybride, son originalité se situe surtout dans l'utilisation du télétravail, la partie sur site étant plus classique, bien que nombres d'organisations transforment leurs espaces en aires ouvertes, ou remodèlent les aires ouvertes antérieures. Nous traitons donc surtout du télétravail, mais aussi du contexte du modèle hybride, qui inclut une bonne part de télétravail dans la plupart des cas. [2]

1-Revue des écrits

1.1 Le télétravail

Voyons d'abord l'état des connaissances sur le télétravail, l'essentiel des travaux sur le télétravail ‘en temps normal' ayant été faits avant la pandémie, mais d'autres traitant de la situation pendant la pandémie, qui ne peut être considérée ‘normale', vu la présence fréquente des enfants à la maison, lors des confinements, fermetures d'écoles et de services de garde d'enfants.

Les recherches réalisées avant 2020 ont montré que le télétravail intéresse les employés du fait des avantages qu'ils perçoivent, essentiellement une réduction du temps de déplacement et une meilleure concentration au travail et qualité de vie au travail globalement (Cefrio, 2001, Tremblay, 2019, 2002 ; Vayre, 2019). Les employeurs y voyaient aussi un avantage du fait de la meilleure concentration et qualité du travail, tout en observant un maintien de la productivité, qui s'est d'ailleurs maintenue pendant la pandémie (Statistique Canada, 2021).

Les confinements et les années de pandémie ont évidemment fait progresser le télétravail presque partout dans le monde. On a cependant pu constater que toutes les catégories de main-d'œuvre ne peuvent faire du télétravail, ce qui pour certains constitue un défi du point de vue de l'équité dans les entreprises, mais témoigne d'enjeux importants pour une partie de la main-d'œuvre, soit environ 40 % de la population active qui peut faire du télétravail (Statistique Canada, 2021).

Le télétravail se situait autour de 8-15 % en France et au Canada, avant la pandémie ; les taux sont passés à 40 % en quelques semaines dans les deux pays (Statistique Canada, mai 2020 ; France, 2022). Il faut souligner que les enquêtes sur le télétravail définissent le télétravail de différentes manières, incluant parfois le travail à domicile, ce qui peut inclure des travailleurs indépendants ou autres catégories, qui ne sont pas de ‘vrais' télétravailleurs. C'est ainsi que certains affirmaient qu'il y avait 17 % de télétravailleurs en France (ce qui est surévalué, même si ce n'était que sur base très occasionnelle). Les données internationales indiquent que le télétravail était déjà plus fréquent dans les pays du Nord de l'Europe (Suède, Norvège, Finlande) et nettement moins dans les pays du sud (France, Espagne, Italie…) et de l'Est (voir notamment : http://www.teletravailler.fr/observatoire/en-france), un écart qui se maintient post-pandémie.

Soulignons que la majorité des personnes en télétravail pendant la pandémie a affirmé vouloir continuer ce mode de travail (50 % ; cf. sondage ADT-Canada) et en être satisfaites (79 % ; cf. sondage Léger-Québec), de sorte qu'il est difficile pour les organisations de ramener les travailleurs sur site. Les données de Statistique Canada indiquent même que seulement 10 % souhaitent retourner à plein temps sur site tous les autres souhaitant ds formules de travail hybride, penchant généralement en faveur de plus de jours à domicile ou hors site. On voit apparaître en France comme au Canada des formules hybrides, alliant télétravail et présence occasionnelle au bureau (1-3 jours par semaine). Le télétravail semble faire l'objet d'un peu plus de critiques en France (perte du collectif de travail, de la dynamique collective ; rapport aux autres modifié, Lederlin, 2020).

Ainsi, les recherches au Québec identifient l'absence de collègues se au premier rang des difficultés, surtout pour les personnes étant à temps plein à domicile (Cefrio, 2001 ; Tremblay, 2001a,b) ; les femmes étaient d'ailleurs un peu plus nombreuses que les hommes à percevoir l'absence de collègues de travail comme le principal inconvénient (17 % contre 14 % - voir Tremblay 2020a).. Les recherches françaises semblent aller dans le même sens Certains pensent aussi que l'isolement et le conflit travail-famille peuvent constituer d'autres inconvénients ; cependant seulement 10 et 5 % des répondants observaient ces problèmes dans la recherche du Cefrio (2021), en contexte de télétravail ‘normal', hors pandémie. De plus, au Québec, la plupart ont dit mieux concilier travail et famille en mai 2020 (Tremblay et Mathieu, 2020), et encore mieux en 2021 et 2022 [3]. Aussi, les gens semblent s'organiser pour compenser l'absence de collègues par d'autres réseaux sociaux ou activités sociales (sports, arts, voisinage), et le risque d'isolement se réduit donc (Cefrio, 2001, Tremblay, 2021). Ceci peut peut-être contribuer à compenser la perte du collectif de travail, mais est-ce que cela peut contribuer à l'identité professionnelle ? cela est moins sûr, d'autant plus que l'on a aussi observé des démissions et changements d'emplois en grand nombre. Ce mouvement parfois qualifié de ‘grande démission' est toutefois trop récent pour que l'on puisse en conclure quelque chose sur le plan de l'identité professionnelle, sa transformation et les liens avec l'identité sociale.

Par ailleurs, un autre élément qui peut être en lien avec l'identité professionnelle, le fait de travailler trop ou davantage ne semble pas un problème majeur, bien qu'il apparaisse dans certaines études sur le télétravail et parfois dans le contexte de pandémie où certains salariés ont voulu démontrer qu'ils peuvent être aussi productifs qu'au bureau afin de conserver ce qu'ils voient comme un avantage.

Des difficultés ont été observées dans le contexte de Covid, essentiellement pour les personnes qui devaient garder de jeunes enfants à la maison en raison de fermetures d'écoles et de services de garde (Mathieu et Tremblay, 2022a,b). Cependant, les recherches au Québec (Cefrio 2001 ; Tremblay, 2001a,b) avaient montré que si des difficultés de conciliation entre vie professionnelle et vie familiale peuvent se manifester au début du télétravail, cela se résorbe rapidement, en contexte de télétravail ‘normal' tout au moins. D'ailleurs, une recherche récente a montré que les hommes comme les femmes avaient trouvé la conciliation travail-famille plus facile en contexte de télétravail, y compris au plus fort de la pandémie (Tremblay et Mathieu, 2020), et encore plus facile en 2021 et 2022 (Mathieu et Tremblay, 2022a,b). L'identité des personnes s'est peut-être un peu déplacée sur le plan personnel et familial, du moins pendant la pandémie, mais celle-ci semble toujours en mouvement, quoique le milieu professionnel semble avoir repris sa place post-pandémie, y compris chez les jeunes, dont on dit souvent qu'ils valorisent davantage le hors-travail. [4]

Les recherches montrent que pour les télétravailleurs, les avantages du télétravail compensent largement les inconvénients, même si certains peuvent encore évoquer l'isolement ou l'absence de collègues ou de collectif de travail. En effet, les avantages observés en termes d'économies de déplacements et d'une meilleure conciliation emploi-famille semblent compenser les inconvénients liés à l'absence de collègues. Cependant, du côté des employeurs, des enjeux de gestion se posent car la réalité gestionnaire se trouve complexifiée et transformée et pas toujours pour le mieux (Diard et Hachard, 2021).

Avant la pandémie, la pratique du télétravail était souvent informelle, mais depuis qu'elle s'est généralisée, nombre d'organisations se sont adaptées (Scaillerez et Tremblay, 2016). Les modes de gestion à distance doivent cependant évoluer, les gestionnaires devant passer d'un contrôle du travail à un encadrement par objectifs et par résultats (Taskin et Tremblay, 2010), et tenter de maintenir la motivation et l'animation du collectif de travail.

Des recherches récentes (Gillet et Tremblay, 2023) montrent les inégalités qu'apportent le télétravail, aux niveaux professionnel, du genre, social et personnel - en particulier sur les temporalités et l'articulation travail/famille ; sur l'espace de travail et l'habitat).

Aussi, les données indiquent que les femmes ont davantage le type de poste qui peut être fait en télétravail (Statistique Canada, 2021). D'autres travaux, surtout américains, affirment que les milieux féminins et ceux où les cadres sont davantage des femmes offrent davantage de mesures de conciliation entre vie professionnelle et familiale (flexibilité d'horaires, télétravail, etc.), mais la recension de ces écrits ne permet pas de conclure, car certains milieux féminins ne sont pas plus soutenants que les milieux masculins sur ce plan (Tremblay, 2019, 2012). La question reste posée, à savoir si les milieux où les employés ou les cadres sont majoritairement féminins offrent davantage de mesures de conciliation, dont le télétravail. Par contre, certaines indications montrent que les femmes pourraient être davantage exclues des réseaux de pouvoir et de décision, en étant davantage absentes du lieu de travail, mais ceci reste à confirmer.

Aussi, comme le note Lederlin (2020), on peut se demander, au-delà des avantages indéniables du télétravail, quels changements se produisent dans notre rapport aux autres, à nous-mêmes et globalement à la société. C'est certes là une question qui ne trouve pas de réponse facile pour le moment, vu le caractère tout de même récent du télétravail et du modèle hybride.

1.2. Identité au travail, identité professionnelle

L'identité professionnelle peut être définie comme un mécanisme cognitif qui influence les attitudes, sentiments et comportements des personnes au travail, mais aussi en dehors du travail (Caza et Creary, 2016, cité dans Bérastégui, 2021). L'identité professionnelle donne du sens, et contribue aussi au bien-être des personnes (Tajfel et Turner, 1978, cité dans Bérastégui, 2021), tout en permettant d'atteindre une certaine estime de soi, un sentiment de compétence (Ervin et Stryker, 2001, cité dans Bérastégui, 2021). Pour certains chercheurs, cette identité professionnelle peut aussi réduire ou avoir un effet médiateur sur les effets négatifs des milieux de travail à haute intensité ou haut niveau de stress (Sun et al. 2016, cité dans Bérastégui, 2021). Plusieurs auteurs analysant les notions d'identité au travail et d'identités professionnelles (notamment Sainsaulieu, 1977 ; Zarca, 1988 ; Dubar, 1991, 1992 ; Barbier, 1996, 2020 ; Barbier et al., 2006 ; Gillet, 2010, 2017 ; Kaddouri, 2019), soulignent l'importance des relations aux autres, dans le cadre du travail, comme constitutifs des identités personnelles et collectives. Rappelons l'importance d'autrui et de ses interactions avec autrui, comme socle même de la construction de soi (socialisation) et de son identité (comme les travaux des psychologues le montrent).

L'isolement est un des aspects souvent mis en évidence en lien avec le télétravail comme nous l'avons vu plus haut. Peu de travaux se sont intéressés aux effets sur l'identité professionnelle en lien avec ce sentiment d'isolement, bien que l'on ait bien constaté que le télétravail se traduit parfois par un sentiment d'isolement. Pourtant, quelques travaux indiquent que l'isolement professionnel peut conduire à des défis relationnels, puisque les travailleurs peuvent manquer de mentors ou de modèles professionnels (Grugulis & Stoyanova, 2011, cité dans Bérastégui, 2021). Selon Ibarra (1999, cité dans Bérastégui, 2021), l'absence de mentors ou de modèles peut rendre plus difficile le développement d'une identité professionnelle cohérente et solide. Les chercheurs considèrent effectivement qu'il est important de se situer dans son contexte professionnel et que c'est le processus de socialisation qui contribue à développer cette identité professionnelle ‘située' (situated) ou ‘enracinée' (embedded) en contexte (Joynes, 2018, cité dans Bérastégui, 2021).

Par ailleurs, le collectif de travail peut être comme un construit social qui se développe en lien avec les formes structurelles et culturelles de l'organisation, à partir d'une activité organisée qui relie plusieurs collaborateurs dans des relations de travail considéré (Audoux et Gillet, 2020). Les apprentissages et le registre des compétences collectives (Wittorsky, 1997) sont aussi des dimensions à analyser dans le cadre du travail hybride et de ces reconfigurations des collectifs et des identités de travail.

2-Méthodologie

Les réflexions et résultats exposés ici sont issus de plusieurs sources. Au cours des dernières années, nous avons analysé les discours publics (médias, politiques), professionnels et scientifiques, récoltés régulièrement entre 2020 et 2023 au sujet du télétravail (enjeux, effets…) ainsi que les résultats d'enquêtes et d'études nationales.

En France, la recherche s'appuie sur une enquête qualitative menée par entretiens auprès de salarié-e-s (employés, encadrement) des secteurs publics et privés depuis 2021, axés principalement sur leur vécu du télétravail, du travail hybride, notamment les nouveaux apprentissages dans les modes de travail, les relations avec les collègues, les effets sur le travail collectif et les collectifs de travail.

Pour le Québec, les résultats proviennent de questions sur le télétravail qui ont été ajoutées à l'enquête annuelle menée par Concilivi au Québec ainsi que de travaux antérieurs sur le Québec. [5] L'enquête Concilivi a été menée du 15 au 23 novembre 2022, auprès de 1003 propriétaires d'entreprises, présidents, directions générales ou directions de ressources humaines (RH). [6] Des entrevues ont été menées en parallèle dans le cadre d'enquêtes sur les nouveaux modèles de travail, dont l'hybride.

Ces différents niveaux d'analyse permettent d'articuler des données macro à des éléments d'analyse micro, soulignant ainsi la nécessité de prendre en compte des cadres multiples pour l'analyse des facteurs du développement, du vécu et des effets télétravail et du travail hybride sur les dimensions collectives et identitaires du travail.

3-Résultats de recherche et réflexions

Dans cette section, nous exposons quelques résultats sur le recours au télétravail, pendant la pandémie et aujourd'hui, ainsi que sur les nouvelles modalités de travail. Ces données contribuent à la connaissance du télétravail dans le nouveau contexte, suivant la pandémie. Nous montrons aussi des éléments d'apprentissages liés au télétravail dans l'organisation et les relations au travail.

Au Québec, les données montrent que pendant la pandémie, 27 % des organisations ont eu recours au télétravail à temps plein pour tous les télétravailleurs et 8 % au télétravail à temps partiel pour tous, alors que 9 % et 8 % ont eu recours pour le télétravail à temps plein et partiel respectivement mais pour une partie seulement de la main-d'œuvre.

Les données montrent que pendant la pandémie, le télétravail était plus fréquent dans les organisations où il y a majoritairement des femmes comme employées ou comme cadres et qu'il est plus fréquent qu'il n'y ait pas de télétravail dans les organisations ou les employés comme les cadres sont majoritairement masculins. Les données nous indiquent qu'encore aujourd'hui, le télétravail est encore pratiqué davantage dans les milieux où les employés sont majoritairement féminins et encore davantage dans les milieux mixtes, et moins dans les milieux masculins.

Les données nous permettent de constater qu'à l'heure actuelle (2022), le télétravail est resté plus fréquent dans le secteur public et parapublic (53 %), nettement moins dans le privé (39 %), mais bien davantage dans les OSBL et l'économie sociale. Pour ce qui est du nombre de jours en télétravail, il est de 2,9 jours en moyenne dans les organisations répondantes.

Autre élément intéressant du point de vue de la flexibilité du télétravail, la majorité des organisations, dans le privé et l'économie sociale surtout, offrent des journées variables en télétravail.

Enfin, nous nous sommes intéressées aux motifs pour lesquels les organisations ont retenu le modèle hybride, ce qui est le cas le plus fréquent (télétravail à temps partiel). L'objectif d'offrir une meilleure conciliation famille-travail est le plus fréquent, présent pour plus de la moitié des organisations dans le privé et les OSBL-économie sociale (60 %), qui se distinguent ici et confirment l'hypothèse qu'elles seraient plus soutenantes pour la conciliation. L'objectif de rendre le travail plus attrayant vient au deuxième rang de manière générale (43 %) ; c'est important dans les OSBL et ESS, quoique nettement moins dans le privé (seulement 17 %). Au troisième rang vient l'objectif de satisfaire les demandes du personnel telles qu'exprimées dans une consultation (42 %), les OSBL et ESS étant proches de la moyenne avec 43 %. Ensuite, vient l'objectif d'assurer la rétention de personnel pour environ le tiers des répondants, et davantage dans les OSBL et l'économie sociale (48 %).

Enfin, l'objectif d'assurer la cohésion au sein des équipes se retrouve aussi, mais pas autant que les autres ; on le trouve surtout dans le public et les OSBL-économie sociale (33 %), mais moins dans le privé (17 %). Ainsi, l'objectif d'assurer la cohésion au sein des équipes ne semble pas prédominant pour les organisations québécoises, cet aspect étant largement dépassé par d'autres objectifs, de nature plus individuelle (conciliation personnelle notamment). En France au contraire, les objectifs associés aux collectifs de travail - et aux identités –professionnelles-personnelles sont plus souvent soulignés dans les organisations du travail, sans que l'on ait pour le moment des indications claires sur une quelconque évolution, surtout que les Français semblent être davantage revenus sur site que ce n'est le cas au Québec notamment.

3.1-Le télétravail aujourd'hui : des apprentissages au quotidien

Le télétravail, fortement souhaité (par 80% des salariés [7]), est une orientation d'avenir, de « travail hybride », qui apporte de nouvelles configurations et interroge aussi plusieurs dimensions du travail, collectives et individuelles.

Notre recherche empirique souligne que le télétravail se vit de manière diverse selon les travailleurs et leurs caractéristiques socio-professionnelles, personnelles et familiales. Ce point souligne la nécessité d'une analyse plus locale au niveau de l'organisation développant le télétravail, avec la prise en compte de multiples variables, des retours affinés des divers acteurs pratiquant directement le télétravail ou devant le gérer dans leurs équipes, dans une analyse des modalités précises d'organisation du travail et des activités et de leurs vécus. (Gillet et Tremblay, 2023)

Nos recherches en cours montrent que le modèle hybride ou le télétravail actuel (comparé à l' « avant covid ») représente une organisation du travail très différente, qui touche l'ensemble du collectif de travail (Caroly et Clot, 2004) et non plus les seules personnes en télétravail. En effet, les collègues « en présentiel » sont également concernés à divers niveaux : relations avec les collègues, rapports avec la hiérarchie, réunions de service, fixation d'objectifs communs. Les gestionnaires évoquent de plus en plus de questionnements et de difficultés sur ce plan (Gillet et Tremblay, 2023) Voici quelques citations issues de la recherche :

« on gagne du temps dans les transports et on évite la fatigue avec le télétravail et puis on est plus autonome » (employée1, fonction publique, janvier 2022).

« on travaille ensemble mais à distance grâce à l'informatique » (employée2, fonction publique, janvier 2022).

« c'est bien le télétravail mais parfois il faut se voir entre nous pour régler une question rapidement, échanger, se coordonner, prendre une décision… le contact direct ça permet tout ça avec la communication directe et la réactivité » (directeur2, entreprise privée, février 2022).

« moi je crois au contact direct pour travailler, c'est ce qui permet d'avancer » (directeur1, fonction publique, décembre 2021).

« le télétravail c'est bien mais ça dépend de quelles activités » (cadre1 fonction publique, mars 2022).

Les télétravailleurs révèlent ainsi de nouvelles façons d'organiser le travail et de percevoir l'importance des échanges entre collègues dans le travail, et selon le type d'activités développées. Une employée évoquait même le sentiment d'être plus proche de certains collègues de travail qu'elle ne voyait rarement auparavant (par des rencontres Teams ou autres), alors qu'elle voyait par contre moins les personnes qui étaient physiquement proches d'elle dans l'ancienne organisation, sur site, en présentiel.

Depuis quelques mois, les articles et les études se multiplient et se contredisent parfois sur la question du télétravail et du modèle hybride. Si pour certains, cette solution permettrait de prendre ses distances vis-à-vis d'un management un peu envahissant et de remettre le travail à sa juste place, pour d'autres, le télétravail serait difficile à vivre car il priverait les individus d'une grande partie de leur vie sociale, en les éloignant de leurs collègues et en réduisant les occasions de repas ou de pauses-cafés en commun. Il semble donc difficile de trancher sur ce point, tant l'appréciation de ce mode de travail paraît intimement liée aux contextes personnels des individus, ainsi qu'aux relations qu'ils peuvent entretenir avec le reste de l'équipe, supérieur y compris, mais aussi le cadre général et la façon dont l'organisation (entreprise, fonction publique ou autre type d'organisation) a mis en place le télétravail - pour la France à travers des négociations patronat-syndicats rendues obligatoires par la législation, mais diversement précises et avancées. Au Canada, la fonction publique fédérale est en grève en avril 2023, et l'une des principales revendications porte sur l'intégration du télétravail dans la convention, alors que ce thème est peu couvert par les accords collectifs canadiens.

Ces pratiques de télétravail développées dans l'urgence en 2020, sont donc à considérer comme de nouveaux apprentissages (organisationnels) de nouvelles formes d'organisation du travail et de nouvelles modalités de son exercice. Il s'est agi d'une forme de résilience face à la crise connue, puis ensuite face à certaines formes d'organisations du travail et d'activités.

Les organisations se sont adaptées, et la main-d'œuvre aussi. C‘est par la pratique régulière, et par des apprentissages quasi quotidiens, que les travailleurs se sont adaptés à ces modalités de télétravail et au fonctionnement « hybride » avec leurs collègues.

Au Québec comme en France, on note que les personnes planifient parfois leurs présences au bureau en fonction de la présence d'autres collègues, ou d'ami-e-s.

« je suis en télétravail les mardi et jeudi, et toi ? On pourrait se voir vendredi ou sinon on se fait une visioconférence, c'est comme tu veux… » (cadre2 fonction publique, février 2022).

Aujourd'hui, dans de nombreuses organisations, le télétravail est non seulement plébiscité par les travailleurs mais aussi il est reconnu comme « allant de soi » et comme un véritable outil avec lequel composer pour atteindre ses objectifs de travail, mais en prenant certaines précautions : celles de préserver les liens sociaux et le collectif de travail, sinon le risque est fort de dissoudre des dimensions collectives essentielles aux identités sociales, de travail et de métier :

« Si on ne se voit plus, on n'a plus les mêmes horaires, on ne peut plus échanger des informations entre collègues… alors on perd le lien et aussi le sens de notre travail ensemble, le risque c'est de perdre notre collectif … » (cadre3 fonction publique, janvier 2023).

Discussion

Nous avons vu que le télétravail et le modèle hybride sont présents à des degrés divers, selon le type d'organisation, et que les pratiques varient parfois selon le type d'organisation. Du côté des pouvoirs publics, ils devraient peut-être mieux encadrer le télétravail, surtout au Québec, où contrairement à la France et l'Europe, il y a moins d'éléments précis dans les normes du travail ou en matière de santé au travail touchant précisément le télétravail (Scaillerez et Tremblay, 2016). Le ministre du travail du Québec a indiqué que les lois actuelles s'appliquent, mais certains considèrent qu'il conviendrait de préciser certains aspects puisqu'il semble clair que ce modèle hybride ou flexible dessine le portrait de l'organisation ‘de demain'. Au fédéral, des décisions sont attendus quant à l'intégration du télétravail dans les conventions collectives.

Pourtant, si des risques d'isolement, de perte d'identité professionnelle ou de manque de collectif de travail existent bien, ils ne semblent pas nécessairement être pris en compte plus particulièrement pour le contexte de télétravail. En France et au Québec, la Loi prévoit que les employeurs ont une responsabilité du point de vue de la santé mentale, mais il reste à voir comment ils peuvent assumer cette responsabilité aussi bien en contexte de télétravail, alors que le collectif est un peu dissous, ou tout au moins tenu à distance. C'est d'ailleurs ce qui incite certains employeurs à vouloir que les travailleurs viennent plus souvent sur site, pour tenter d'éviter la dilution du collectif et, peut-être, l'affaiblissement de l'identité professionnelle et personnelle, puisque le regard de l'autre est ici plus distant, en contexte de télétravail.

Conclusion

Les organisations en sont encore aujourd'hui, en 2023, à réfléchir à l'organisation du travail, aux enjeux et aux défis du modèle hybride. Le développement d'une diversité de formules de travail, dont le ‘flex office', avec partage de postes qui sont non assignés, ou dépersonnalisés, peut certes poser question du point de vue de l'identité professionnelle et de l'attachement ou de la loyauté à l'organisation, et peut-être aussi à sa profession ou son métier. Aussi, les employeurs tentent d'attirer leur personnel pour revenir au bureau, les employeurs considérant souvent que la présence occasionnelle au bureau peut permettre de maintenir la cohésion et le dynamisme des équipes.

Comme le note Lederlin (2020), on peut se demander, au-delà des avantages indéniables du télétravail, quels changements se produisent dans notre rapport aux autres, à nous-mêmes et globalement à la société. C'est certes là une question qui ne trouve pas de réponse facile pour le moment, vu le caractère tout de même récent du télétravail et du modèle hybride.

REFERENCES

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Cheyrouze, M., & Tremblay, D.-G. (2023b). Travailler en espace ouvert : quelles réalités et quelles stratégies ? Une étude conduite dans 6 organisations. [Présentation vidéo.]. https://tlqfms.teluq.ca/vod/ARUC/MP4_2021/Espace_ouvert_MCheyrouze_2023-11-15_1080.mp4

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[1] Pour la France, l'organisation Tiers Lieux France évoque 3500 tiers lieux, dont les trois quarts seraient des espaces de coworking (https://francetierslieux.fr/). Pour le Québec, on évoque plutôt quelques centaines, entre 300 et 400, certains ayant fermé pendant la pandémie, d'autres étant apparus et tous les espaces n'étant pas membres de Coworking Québec, d'où un dénombrement difficile (https://www.coworkingquebec.org/nos-espaces-membres).

[2] Une recherche est en démarrage sur les aires ouvertes au Québec, du point de vue de l'organisation du travail et de la santé au travail (Cheyrouze et Tremblay, 2023a,b).

[3] Les données exposées dans nos articles (Mathieu et Tremblay, 2022, 2021, 2020) sont fondées sur des enquêtes annuelles menées par l'organisme Réseau pour un Québec-famille, et plus particulièrement son initiative Concilivi, que nous tenons à remercier ici (https://www.concilivi.com/fr/a-propos). D.-G. Tremblay a établi un partenariat avec cet organisme, et contribue au développement des questionnaires annuels.

[4] Voir Tremblay (2023). Créer du sens sur le nouveau marché du travail. Conférence pour le colloque de la Fédération des médecins spécialistes du Québec, le 12 mai à Sherbrooke, QC.

[5] L'initiative Concilivi relève du Réseau pour un Québec-famille, que nous tenons à remercier ici (https://www.concilivi.com/fr/a-propos). Dans le cadre d'un partenariat avec cet organisme, DG Tremblay analyse les résultats des enquêtes annuelles et a pu ajouter des questions sur le télétravail dans le questionnaire de 2022 destiné aux employeurs. Un questionnaire destiné aux employés fournira des données vers juillet 2023.

[6] Les résultats ont été pondérés en fonction des données de Statistique Canada pour les régions, le secteur d'activité, le type d'entreprise (privé-public-OSBL et ESS) et le nombre d'employés et permettent de mesurer l'évolution du télétravail et du modèle hybride, Aux fins de comparaison, un échantillon probabiliste aurait une marge d'erreur de + ou – 3,1 % 19 fois sur 20. Et les sigles OSBL et ESS renvoient aux organismes sans but lucratif et à l'économie sociale et solidaire).

[7] Selon diverses enquêtes (comme en France en 2021 : Dares, Malakoff Médéric, Anact/Aract).

Se former, apprendre en situation de travail et construire ses identités. Exemple du Personnel Navigant Commercial

Anne Gillet — 2022-04-11T06:30:00Z

Anne GILLET
Conservatoire national des arts et métiers, Laboratoire interdisciplinaire pour la sociologie économique, UMR 3320-CNRS

Cet article porte sur l'analyse du travail du Personnel Navigant Commercial de l'aviation civile et commerciale (hôtesses de l'air, stewards, chefs de cabine) et sur les modalités d'apprentissage de son métier, par la formation et les pratiques professionnelles. Son activité de travail lui permet de développer compétences et identité dans le travail et de métier.
Le secteur aérien, et en particulier le travail Personnel Navigant Commercial-PNC fait l'objet de peu de recherches dans les disciplines des sciences humaines et sociales, et encore moins en sociologie, comparativement à d'autres secteurs d'activités (Gillet, Tremblay, 2020a).

La mission du PNC, orientée sur la sûreté-sécurité, consiste à offrir le service de transport vendu par la compagnie aérienne aux passagers. Les activités des PNC s'inscrivent dans plusieurs registres, d'ordres technique, organisationnel, commercial et relationnel - avant, pendant, puis après le vol et en escale. Les tâches attribuées à ce personnel sont claires et très codifiées par de nombreuses règles (règlements, normes, procédures, fiches de poste, etc.). Ces nombreuses règles (formelles, informelles ; visibles, invisibles) sont autant d'exigences professionnelles à intégrer et à respecter tout au long de la carrière. L'activité du PNC est par ailleurs imbriquée dans un « travail émotionnel » (Hochschild, 1983), avec parfois des pratiques apprises par l'expérience et de façon informelle - par exemple pour répondre aux passagers, dans une attitude de care face à certains passagers dits « vulnérables » (Gillet, Tremblay, 2022).

Un de nos axes d'analyse porte sur la construction des dynamiques identitaires au travail, avec la caractéristique forte que l'activité s'effectue dans une organisation du travail en équipage avec un collectif de travail éphémère : constitué pour la durée brève d'un cycle de vol, et peu de temps avant le vol.

De nombreux apprentissages sont nécessaires pour développer les compétences et exercer le travail de PNC. Il s'agit d'apprentissages initiaux acquis à travers des formations initiale et continue, mais aussi de diverses acquisitions de compétences à travers les parcours antérieurs et surtout au fil des expériences professionnelles. Par ailleurs, d'autres caractéristiques socioprofessionnelles (valeurs et qualités humaines, motivation et implication dans le travail, articulation et équilibre des temps sociaux…) participent aux façons d'exercer le travail.

Par l'activité d'un travail (collectif et individuel) en équipage, plusieurs apprentissages professionnels se développent en situation de travail : amélioration des gestes, adaptation des modes relationnels à la diversité des passagers, partage de certaines règles informelles, construction de relations et de collectifs de travail ; le tout dans des régulations du travail (individuelles et collectives) et dans un environnement professionnel structuré par la sûreté et la sécurité pour éviter les risques au travail.

Nous nous intéressons ici aux processus de construction et aux notions d'identités dans le champ du travail et de la formation - identités au travail, professionnelle, de métier, analysées par la sociologie (notamment Sainsaulieu, 1977 ; Zarca, 1988 ; Dubar, 1991, 1992 ; Gillet, 2005, 2017), par les sciences de l'éducation (notamment Barbier, 1996, 2020 ; Barbier et al., 2006 ; Kaddouri, 2019), à l'ethos professionnel (Jorro, 2009 ; Fusulier, 2011).

A travers leur formation, professionnalisation et socialisation professionnelle, les hôtesses de l'air, stewards, chefs de cabine développent leurs identités collectives dans le travail et de métier, qui s'avère être fortement marquées dans leurs activités par leur mission de sûreté-sécurité, par le travail collectif en équipage et la coopération au travail.

Dans la perspective de l'expérience ou de la « réalité » vue comme une construction (Dewey, 1977 ; Berger, Luckmann, 1996), nous voulons faire : le lien entre les notions d' « activité » et d'« identité » et souligner dans notre hypothèse que l'activité de travail contribue à la construction des identités dans le travail et de métier.
Notre orientation s'inscrit dans une dynamique de transformations continues et conjointes de l'activité et des sujets en activité, avec une théorie de construction des sujets (voir notamment Barbier, 2021, p. 281). Il s'agit aussi de prendre ici l'activité au sens de « ce qui occupe les sujets » dans un double sens : ce qu'ils font dans l'espace extérieur (action sur des objets du monde) ; et ce qu'il se passe en eux, dans une dimension intérieure - ce qui les préoccupe (notamment Hanique, 2021, p. 329).

Cet article met ainsi en avant plusieurs notions présentes dans plusieurs disciplines - ici la sociologie du travail, les sciences de l'éducation et de la formation : formation et professionnalisation, activité, apprentissages en situation de travail, expérience, collectifs de travail, régulation sociale, émotions au travail, identités au travail, identité professionnelle, identité de métier, ethos professionnel.

Afin d'avancer sur notre problématique, nous proposons la trame suivante. Nous soulignons dans une première partie l'importance des règles encadrant l'exercice du travail, et dont les applications sont connues et mises en œuvre par le PNC dans ses activités.
Dans une deuxième partie nous montrons l'étendue des formations nécessaires à l'acquisition de compétences essentielles au métier. Dans une troisième partie, nous soulignons l'importance de l'activité et des apprentissages en situation de travail, constructifs des identités et des cultures dans le travail, dont le collectif de travail (l'équipage PNC et PNT-personnel navigant technique : pilote - commandant de bord, et co-pilote) est une forte dimension constitutive.

Méthodologie

Nos travaux de recherche ici présentés s'inscrivent dans le cadre d'une recherche plus vaste sur le travail du PNC, qui a été effectuée dans plusieurs compagnies aériennes (régulières, low cost, charters) dans 7 pays (d'Europe - France, Allemagne, Pays-Bas, Italie, Espagne, Portugal et au Canada) [1]. La méthodologie de recueil des données a été multiple. Nous avons réalisé une centaine d'entretiens qualitatifs individuels (entre 1h30 et 3h30 chacun, en France, Allemagne et Canada), des observations directes en vol et construit un questionnaire en français et en anglais (2000 répondants PNC des différents pays). J'ai réalisé des réunions de travail avec le syndicat européen Eurecca, proposant la recherche aux principaux syndicats des plus importantes compagnies aériennes de France, d'Europe et du Canada. Ils ont accueilli le projet avec beaucoup d'intérêts et s'y sont impliqués. Cette construction de collaborations multiples à des degrés divers avec les syndicats a ainsi facilité la collaboration de recherche et l'accès au « terrain d'analyse » et aux données. Nos analyses présentées ici sont élaborées à partir des données de nos quarante entretiens de PNC réalisés en France (n=42, entre 2015 et 2020) et de nos observations du travail en vol (plusieurs journées, dans diverses compagnies et périodes), de documents internes aux compagnies aériennes et d'archives historiques françaises et européennes. Notre article s'appuie ainsi sur l'analyse de données multiples que nous avons recueillies directement auprès du PNC et au cœur de son activité de travail.

I- Des règles de travail encadrent l'activité de PNC

I.1. L'activité de PNC s'inscrit dans des règles de travail particulières

Un ensemble de règles encadre le déploiement de l'activité de PNC, pour les tâches de sécurité et de sûreté, pour les tâches commerciales et relationnelles auprès des voyageurs. Ses règles sont nombreuses, d'origine et de nature diverses.
Les législations et les institutions internationales, européennes (pour l'Europe) et nationales cadrent fortement le secteur aérien. Diverses règles et normes sont définies par des institutions : l'AESA (Agence européenne de la sécurité aérienne), l'IATA (Association internationale du transport aérien), la DGAC (Direction générale de l'aviation civile) en France, par des codes (de l'aviation civile, partie du code du transport), par des conventions internationales [2] et par une règlementation européenne. L'OACI (Organisation de l'aviation civile internationale) et le « droit aérien » établissent les bases juridiques de la navigation aérienne et en régissent l'organisation. Les accords collectifs d'entreprise, négociés au niveau des compagnies aériennes, déterminent aussi fortement le cadre et le travail des PNC. Des normes de travail formelles président ainsi à la réalisation de leur tâche (par des consignes, procédures, fiches de postes, fiches produits). Les normes et règles inhérentes à l'exercice de l'activité professionnelle sont acquises par les PNC lors du suivi de formations initiales et continues - avec des exigences fortes et des mises à jour régulières de la qualification à voler.

I.2.En quoi consiste le travail de PNC ?

Les missions du PNC consistent à transporter les voyageurs en toute sécurité, d'un point de départ à un point d'arrivée (de destination). Les vols sont de durées variées – réalisés en courts, moyens ou longs courriers, sur divers appareils. Parfois, la distance parcourue en vol est importante et s'accompagne d'une réalité géographique se déclinant en problématique horaire de décalages horaires (jet lag). En effet, des conditions de travail particulières accompagnent cette activité professionnelle, notamment des horaires de travail atypiques et parfois des décalages horaires, apportant de nombreux défis dans la vie professionnelle, notamment dans l'articulation entre vie professionnelle et vie personnelle (Gillet, Tremblay, 2021). Ces conditions spécifiques du temps de travail sont une dimension fortement caractéristique de l‘exercice du travail, inhérente au métier de PNC ; que tous les navigants disent accepter, avec des efforts d'adaptation plus ou moins nombreux selon leurs situations personnelles, familiales et sociales.
Le PNC, dans ces différents statuts, dont ceux de chef de cabine ou de chef de cabine principal sur long courrier, est responsable de l'accueil et de la sécurité des passagers de l'embarquement à bord de l'avion jusqu'au débarquement dans l'aéroport d'arrivée.
Il accueille les passagers à bord des avions, assure une mission de sûreté, de sécurité - et de secourisme, une mission commerciale, tout en étant attentif au confort des passagers et en leur offrant une qualité de service (attention, écoute, réponses aux demandes…) qui participe aussi à la dimension sécuritaire du travail.
Pour accomplir ses missions, de nombreuses tâches incombent au PNC tout au long de son temps de service. Ce temps professionnel se décline en plusieurs moments, à travers plusieurs types d'activités.
Parmi les différents statuts de PNC, ceux de chef de cabine et de chef de cabine principal sur long courrier, s'accompagnent de compétences spécifiques portant sur l'encadrement de l'activité en cabine.
Pour réaliser ce travail, un ensemble de compétences sont attendues, acquises par les formations mais aussi grâce à l'exercice du travail en situation et par l'expérience.

II– Profils et formations

II.1. Profils de recrutement et compétences attendues

Lors du recrutement, il est notamment attendu du profil de PNC des caractéristiques professionnelles mettant en avant une capacité à travailler en équipe, à s'adapter aux situations nouvelles, à développer une « ouverture d'esprit » face à la diversité. Des dimensions sociales et relationnelles sont souhaitées en vue des activités d'ordre commercial, de suivi et d'accompagnement des passagers.
Parfois les PNC ont ou ont eu des parcours professionnels, ou des activités bénévoles, dans les domaines du médical ou paramédical ; ce qui s'avère fortement utile dans l'exercice du travail. Ces trajectoires développées en dehors du cadre strict du travail attendu, sont une occasion d'apprentissages et de développement de compétences professionnelles.

II.2. Les temps de formation

Afin de remplir la fonction incombant au PNC, un ensemble de compétences sont nécessaires. Elles ont été apprises par des formations et par l'apprentissage (individuellement et collectivement) en situation de travail.
Le PNC se forme à travers trois moments : la formation initiale à l'embauche avec l'obtention du diplôme obligatoire de Cabin Crew Attestation (CCA) [3], la qualification annuelle et les briefings et mémos réguliers (via les outils numériques). Le PNC maintient ainsi à jour ses connaissances théoriques et pratiques et ses compétences.

La formation initiale obligatoire : le CCA - Cabin Crew Attestation (diplôme européen) comprend des éléments théoriques et pratiques.
La partie théorique du programme comporte des dimensions de : Connaissance générale et théorique de la réglementation aéronautique ; Communication ; Initiation aux facteurs humains en aéronautique et à la gestion des ressources d'équipage ; Prise en charge des passagers et surveillance de la cabine ; Aspects aéromédicaux et premiers secours ; Marchandises dangereuses ; Aspects sécuritaires généraux en aéronautique ; Formation à la lutte contre le feu et la fumée ; Formation à la survie ; Sûreté.
La partie pratique comprend la connaissance du matériel de sécurité ; les épreuves de piscine [4], d'extinction de feux réels et d'exercices d'évacuation [5] ; les aspects médicaux et les premiers secours donnés aux passagers. Afin d'exercer leur profession, il est indispensable que les PNC soient aptes médicalement. Un maintien annuel des compétences leur est demandé sur la lutte contre l'incendie, la sécurité, la sûreté, les évacuations d'urgence et le secourisme.
La formation en sûreté et sécurité est importante pour mener à bien l'application de strictes et nombreuses règles de sûreté-sécurité, officielles et formelles, présentes sous la forme de normes, de consignes, de procédures à appliquer, selon le poste tenu par le PNC dans l'avion.
Le PNC est un élément clé de la sûreté-sécurité aérienne et tout au long de sa carrière, les règles sont rappelées aux différents statuts de PNC, et leurs connaissances contrôlées - notamment lors des évaluations professionnelles ou encore lors des interactions avec les autres PNC, surtout les chefs de cabine [6].
La gestion des risques est fortement prise en compte dans ces formations. Les règles professionnelles sont intégrées dans des gestes professionnels. Il s'agit de savoirs intégrés dans des compétences, permettant une action rapide, adaptée et efficace, par exemple face à un danger, un incident ou un accident.

Les objectifs de formation portent aussi sur la communication professionnelle. L'initiation aux facteurs humains (OACI, 1989) et à la gestion des ressources de l'équipage sont révélateurs de l'importance de la dimension humaine et du rôle de l'équipage, surtout pour la dimension de sûreté et sécurité, à l'aide de dispositifs spécifiques de prévention des risques. Le PNC dispose pour cela de plusieurs outils : Crew Resource Management (CRM [7]), pratiques de REX (retour d'expérience) / Rex - Feedback of Experience - où après un vol, des retours d'expérience peuvent être notés dans le rapport rédigé sur le vol, puis utilisés par la suite afin de faciliter les bons fonctionnements de travail.
Ces outils participent à la prise en compte des facteurs humains et organisationnels [8] et mettent en avant la dimension collective et de communication au travail ; la possibilité d'améliorer les processus de travail.

La formation (sous diverses formes) permet donc l'acquisition des règles officielles et formelles à appliquer et l'apprentissage du métier.
Les compétences sont ensuite plus fortement développées à travers une socialisation professionnelle et des apprentissages au plus près de l'organisation et du travail.

III- Activité, expérience, apprentissages, compétences et identité

Par l'activité de travail [9], le PNC complète ses apprentissages acquis en formation, et développe ses compétences professionnelles. Celles-ci sont marquées par une mission première de sûreté-sécurité du métier, qui contribue fortement à l'identité dans le travail du PNC. La prévention et la gestion de risques, par exemple, sont fortement incorporées chez le PNC, dans des gestes professionnels et des aptitudes sociales collectives et psychologiques. Cette identité de travail et de métier forte se définit ainsi par des pratiques et des valeurs professionnelles, des compétences et des qualités humaines spécifiques.
Notre analyse des activités, et des situations de travail vécues des PNC, nous fait souligner que leur travail est fortement cadré par deux volets : une organisation du travail caractérisée par une standardisation poussée des tâches ; une activité de travail collectif. L'ensemble s'effectue dans le cadre du collectif de travail qu'est l'équipage : personnel navigant commercial et technique. Ces deux aspects (organisation d'un travail standardisé, travail en équipage) contribuent fortement à la construction de pratiques professionnelles et d'identités spécifiques, dans le cadre du déploiement des activités (en vol et hors vol).

III-1. Organisation du travail en équipage

L'organisation du travail prévoit avec précision l'activité de l'équipage, la place et l'action de chacun. Chaque poste tenu en cabine est spécifié par une fiche de poste comportant la liste des tâches fortement standardisées. Le travail prescrit est clair et le travail réel s'en rapproche fortement. Si un incident se manifeste, des procédures strictes prévues sont appliquées en réponse. L'activité s'inscrit dans un travail collectif en équipage.

L'équipage, éphémère (Poirot-Delpech, 2016) car constitué pour le temps d'un cycle de vol (vols aller et retour), joue un rôle très important dans l'activité de travail. Le fonctionnement collectif est nécessaire de la part de l'ensemble du personnel. Des coordinations, des coopérations et des solidarités sont indispensables pour effectuer les tâches. L'équipage effectue des régulations (Reynaud, 1997) ainsi qu'un travail d'organisation (Terssac, 2016).
Des dimensions humaines et collectives informelles construisent les relations de travail à travers plusieurs activités, dans des pratiques de coopération au travail adaptées et dans une importante maîtrise professionnelle. C'est le cas par exemple de pratiques professionnelles qui assurent la prévention de certains risques : l'intervention d'un collectif de travail qualifié soudé y révèle fortement sa pertinence.

Le chef de cabine a un rôle fédérateur au sein de l'équipage, de coordination, de relai et de support aux PNC. Il facilite un fonctionnement collectif et régulé pour l'ensemble du personnel : au sein de l'équipe de PNC, en lien avec les équipes au sol et les entreprises de sous-traitance pour la logistique (alimentation, ménage), en lien avec le cockpit (de pilotage, où se trouvent le commandant de bord et le co-pilote). Une des tâches du chef de cabine est en effet d'assurer le lien entre la cabine et le cockpit.

III-2. Activité en collectif de travail

Travailler dans cet univers professionnel déployé dans l'espace restreint et confiné qu'est l'avion comporte des risques, face auxquels le collectif de travail qu'est l'équipage se soude.
Le travail collectif participe notamment à la sûreté-sécurité, préoccupation constante portée individuellement et collectivement par l'ensemble de l'équipage (PNC et pilotes). La coopération au travail, la solidarité ou l'entraide réciproque du personnel y sont essentielles, afin de faciliter de bons fonctionnements du travail et la diminution des risques (Gillet, Tremblay, 2020b).
Le travail en équipage caractérisé par des relations de coopération et d'appuis mutuels, peut être défini dans un registre de compétences collectives (Wittorsky, 1997).
La circulation de l'information et la communication au sein de l'équipage sont capitales. Ces activités se déploient notamment par l'usage des procédures du CRM [10], que l'équipage est tenu d'appliquer, afin de favoriser les échanges de données importantes et permettre une meilleure sûreté-sécurité.
Soulignons que l'analyse du facteur humain et organisationnel dans le travail révèle que les conduites humaines concrètes peuvent être sources d'erreurs (de défaillance) mais aussi de ressources (Dejours, 2014). Nous avons noté dans notre recherche l'importance des collectifs comme facteurs de sécurité et le rôle de la culture organisationnelle comme moyen de coordination de la sécurité (Gillet, 2020).
Tous ces éléments structurant l'activité dans un travail collectif et les compétences, participent aussi à construire des identités dans le travail et de métier particulières.

III-3. Expériences et apprentissages

En début de carrière, de nombreuses compétences nécessitent encore d'être développées. C'est le cas de la dimension relationnelle avec les passagers, que les hôtesses de l'air et stewards disent acquérir dans le temps et par l'expérience professionnelle. La diversité des expériences est source d'apprentissages multiples et complets.
Comme dans d'autres sphères sociales (Goffman, 1974), l'avion peut être considéré comme une scène privilégiée, où rôles professionnels et sociaux se jouent, de la façon la plus souvent, sinon précisément prévue, au moins prévisible, et où le port de l'uniforme n'est jamais neutre. Cet aspect du travail, à travers une certaine « mise en scène », facilite la résolution de certaines situations problématiques avec des passagers. C'est notamment le cas du chef de cabine qui fait plus « figure d'autorité » aux yeux des passagers que les autres PNC, après le commandant de bord (« maître à bord », mais qui pour des raisons de sécurité ne se déplace plus en cabine).
La gestion de passagers dits perturbateurs, les interventions d'urgence et de premiers secours, s'exerçant de manière collective ou individuelle, participent au développement de nombreuses compétences.
Les situations d'urgence ou de fortes tensions sont peu fréquentes mais sont néanmoins régulières, et les PNC ont été formés à y réagir et à les gérer, en partie par les formations mais aussi par un apprentissage en situation. Certaines capacités individuelles, comme l'empathie, l'écoute, l'humour…, sont utiles dans ces situations demandant des qualités humaines affirmées. Les apprentissages professionnels auprès des plus anciens PNC permettent d'adapter, de réguler son action à la situation rencontrée, parfois collectivement (Reynaud, 1997).
Rappelons ici le concept de « travail émotionnel » - emotional labor, construit par la sociologue Hochschild (1983) en analysant le travail du PNC. Ce concept correspond à l'effort fait pour adapter, voire museler, ses émotions dans le travail [11]. Il s'agit de « prendre sur soi » pour « vendre du sourire » aux passagers, même agressifs. Il s'agit par là aussi de calmer une situation tendue. Selon nous, ce « travail émotionnel » (que nous considérons être une activité de travail) est essentiel et s'inscrit dans un registre de compétences professionnelles attendues et nécessaires, constituant également une part de l'identité dans le travail et de métier du PNC.
De plus, une régulation des émotions à un niveau collectif s'effectue régulièrement en cours d'activité. Elle permet de réguler des tensions et le stress vécus, à travers les échanges réguliers entre collègues, à des moments et dans des lieux distincts : au galley (en « cuisine ») et au moment de l'escale. Les sujets sont nombreux et librement évoqués, souvent très personnels, choisis selon les envies de chacun à participer à ces échanges informels. Cette activité de régulation sociale informelle est une dimension forte de la culture au travail largement développée, mais va aussi dépendre du temps dont peuvent disposer les PNC pour échanger, dans les interstices restants de leurs activités. Avec un contexte de forte intensification du travail qu'ont connu toutes les compagnies aériennes cet aspect relationnel et social du travail a moins de temps pour se développer.
Ainsi, à l'épreuve des situations de travail, à travers des apprentissages réguliers, plusieurs modes d'action sont acquis. Les normes du métier y sont construites, qui participent aussi aux dimensions identitaires.
Les collectifs de travail se révèlent ainsi nécessaires pour apprendre, par l'activité de travail collectif, dans un travail en équipe.

Conclusion – Formation, activité et construction des identités dans le travail et de métier

La notion d'identité collective (au travail, professionnelle, de métier) fait l'objet de plusieurs traditions théoriques marquées par les disciplines qui mettent en avant soit la dynamique individuelle, soit la dynamique sociale de l'identité collective.
Dans le registre du travail, nous avons trouvé intéressant, pour avancer dans une analyse des identités, de relier les notions d'identités à la notion d'activité. Ce travail d'ordre théorique reste encore à creuser, ce que souhaitons faire ultérieurement. Également, nous approfondirons les liens entre formation et activité. Mais revenons déjà ici sur quelques points récapitulatifs de nos analyses.

Par ses formations (initiale et continue) et à travers l'exercice de multiples activités, le PNC développe un ensemble de compétences liées directement au métier (volet sûreté-sécurité, volet commercial) et un nombre de qualités individuelles et collectives : qualités relationnelles, « travail émotionnel », observation, coordination, coopération et solidarité entre collègues de l'équipage.
Tout au long des expériences de travail, ces compétences continuent de se développer, et elles façonnent la construction d'une identité dans le travail et de métier spécifique.

Aux dimensions professionnelles de l'identité de travail ou de métier plus facilement identifiables de sûreté-sécurité (prévention et gestion des risques), de travail collectif en équipage, de relation commerciale et de qualité du service envers les passagers, d'autres aspects d'une culture professionnelle forte sont très présents, comme : les qualités relationnelles, les valeurs humaines, la solidarité, les capacités à gérer son stress et à s'adapter à des situations inhabituelles ou d'urgence.

Par ailleurs, la culture professionnelle liée à l'identité de travail et de métier peut dépasser le strict cadre du travail. Par exemple, les conditions de travail des PNC les incitent souvent à développer des stratégies individuelles pour se ressourcer, notamment en adoptant un mode de vie avec des comportements visant à préserver leurs ressources individuelles en rapport avec sa santé et son bien-être (rythmes adaptés de sommeil et de repos, régimes alimentaires, exercices physiques) ou encore à chercher le soutien de la famille et des proches pour organiser sa vie personnelle et familiale à travers une organisation active d'articulation des temps sociaux (travail/hors-travail).

Dans un autre registre identitaire, soulignons aussi qu'il persiste encore un certain prestige à l'exercice du métier - prestige variant selon les compagnies aériennes et les conditions de travail et d'emploi, dégradées ou pas [12]. Un certain esprit de corps existe, s'exprimant notamment par le port de l'uniforme de la compagnie et l'estime associée. Aussi, la plupart du personnel navigant partage une certaine fierté à participer à la mission de transport aérien, activité de service majeure inscrite dans l'histoire de nos sociétés et l'histoire du progrès technologique. Cela même si le secteur du transport aérien dans son actualité et ses perspectives futures est profondément chamboulé par la pandémie de la covid-19 de manière inédite.

Références citées

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[1] Recherche internationale réalisée en collaboration avec D.-G. Tremblay (Université Téluq, centre de recherche Crises, Québec, Canada) pour la partie canadienne.

[2] Conventions de : Chicago, Varsovie, Montréal, Tokyo, La Haye, Genève, Rome.

[3] Le Cabin Crew Attestation (CCA) est un diplôme d'état délivré par la direction générale de l'aviation civile - DGAC. Il est exigé pour exercer le métier de Personnel Navigant Commercial. C'est une Formation au minimum de 100h de théorie et au minimum de 35h de pratique. Le CCA est valide à vie, mais peut être suspendu ou révoqué par l'autorité compétente si son titulaire n'a pas exercé les privilèges associés sur au moins un type d'aéronef au cours des 60 mois qui précèdent.

[4] Port du gilet de sauvetage, remorquage d'un passager sur 25 mètres et embarquement dans un canot.

[5] avec équipement de protection respiratoire.

[6] Bien que majoritairement axée sur la sécurité, l'évaluation des PNC porte aussi sur leur personnalité et sur leur image en tant que représentant de la compagnie aérienne.

[7] Appelé ‘Cockpit', puis ‘Crew' Ressource Management. Les principes du CRM sont dispensés en formation depuis des années dans de nombreuses compagnies aériennes à travers le monde afin d'améliorer la transmission d'information au sein des équipages. Faisant suite au constat d'une proportion importante d'incidents et d'accidents liés à une mauvaise communication entre les membres de l'équipage.

[8] Les approches des facteurs humains et organisationnels (FHO) soulignent l'importance des dimensions humaines, organisationnelles et managériales dans le champ de la sécurité industrielle (Daniellou, Simard et Boissières, 2010).

[9] Pour une analyse de la notion d' « activité », voir notamment Dujarier, Gillet, Lénel, 2021 ; Dujarier, Gaudart, Gillet, Lénel, 2016.

[10] Crew Ressource Management.

[11] Horschild dénonçait d'ailleurs cette commercialisation du sentiment humain dans le travail, où l'organisation impose sa gestion.

[12] Du fait notamment des contraintes, présentes au niveau international, de concurrence et de rentabilité économique, et selon les compagnies aériennes.